在大国博弈、新冠疫情、中美关系复杂化等不确定因素影响下，中国经济长期面临转型与结构调整、短期面临贸易摩擦等诸多压力，经济发展必将从粗放式高速发展向高质量发展转型，从传统制造业向战略性新兴产业转变。“十四五”时期是“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期，复杂的经济环境与时代要求对于国有企业提出了前所未有的挑战。
大部分工程建筑企业面对竞争加剧、利润下滑的现状，已将企业战略规划与转型升级提上公司重要议程。但公司在制定战略规划与落地执行的过程中，也出现了如下问题：
缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略；
对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；
战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；
战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；
缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节
了解行业发展现状与变革方向，洞察行业发展趋势；
掌握内外部环境分析方法，灵活运用各分析工具，为企业战略规划找准方向；
掌握业务及职能战略专项规划要点，保障企业战略规划的实现；
掌握绩效分解方法与绩效指标设计要点，战略解码，助力战略落地及业务成果转化
掌握基于战略的薪酬体系构建思路，为企业战略的实现提供动力；
模块 | 研讨内容 |
一、明确战略起点 | 1. 工程建筑企业战略规划设计思路 2. 内外部环境分析框架 3. 工程建筑行业发展纵览 4. “十四五”规划预判 5. 工程建筑企业的综合竞争力分析 6. 工程建筑企业的五化策略和外延式增长发展思路 7. 以建筑施工为主要业务的工程建筑企业普遍面临一大突出矛盾和三大主要问题 8. 推进工程建筑企业发展的“一二三四五”顶层设计思路 |
二、总体战略规划 | 1. 工程建筑企业的战略原点 2. 寻找高利润区：工程建筑企业的价值创造来源于工程经营和资本经营 3. 工程建筑企业价值的衡量标准与关键过程驱动关系 4. 工程建筑企业进入高利润区的“有形”策略和“无形”策略 5. 工程建筑企业需要通过战略规划系统思考并解决如何在高利润区持续盈利的问题 6. 施工总承包“四四一”模式 7. 施工总承包项目管理必备能力 8. 施工总承包直营项目的矩阵式组织结构 9. 研讨：施工总承包项目虚拟建造平台 10. 研讨：工程建筑企业向EPC转型的要点 11. 当今的企业竞争不是产品竞争而是商业模式竞争 12. 案例：美国第二大的钢铁生产商——纽柯钢铁公司 13. 案例：民生银行工程建筑材料产业链金融 14. 案例：河北建设集团的供应链金融实践 15. 置于产业高度的商业模式创新 16. 案例：绿地大基建 17. 案例：中南集团“产城一体化”总体战略规划 18. “后房建时代”，工程建筑企业如何调整产业结构？ 19. 案例：中国建筑战略目标（2011-2020） 20. 案例：工程建筑企业“十四五”规划纲要 |
三、业务及职能战略专项规划 | 1. 现金流量的平衡决定了工程建筑企业必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合 2. 根据市场潜力及内部资源确定各项业务的发展定位，优化公司业务组合策略 3. 不同业务在工程建筑企业发展过程中发挥不同作用，需要细化形成各项核心业务的子规划，即解决“做什么”的问题 4. 为了实现业务规划目标，工程建筑企业还必须强调基于价值创造的职能战略专项规划（即核心能力建设） 5. 工程建筑企业的市场营销管理体系建设思路 |
四、绩效分解与指标落地 | 1. 平衡积分卡 2. 企业愿景战略 3. 工程建筑企业竞争力（组织绩效）的具体体现 4. 工程建筑企业绩效管理体系设计（基于绩效主体） 5. 工程建筑企业绩效管理体系设计（基于目标管理） 6. 研讨：工程项目绩效评价模式与流程 7. 重点关注工程建筑企业项目上的“10头灰犀牛” 8. 整合组织业绩及岗位绩效，并有效评价，持续改进组织绩效 9. 案例：员工个人绩效指标体系 10. 绩效管理体系简单四要素：业绩衡量标准；业绩合同；业绩评估报告；与业绩挂钩的薪酬 |
五、有效激励与战略闭环 | 1. 员工的关切/需要是什么？ 2. 岗位标准化 3. 案例：工程建筑企业公司总部标准化岗位体系 4. 工程建筑企业员工薪酬绩效体系的基本框架 5. 研讨：“一体化”绩效与薪酬体系设计 6. 基于平衡计分卡的工程建筑企业战略闭环管理集成体系 |
