课程目标:
01、什么是企业并购？为什么要去并购？什么样的人才能称呼自己是做投资并购的？
02、让企业真正从传统“看项目”到“投并企业”的视角上来？
03、如何划分投资项目？确保合理的回报？
04、如何评判项目，判断项目需要哪些要素？
05、如何确保并购项目后顺利交接，原来核心人员的留用？
06、如何聘请第三方中介机构，聘请中介机构需要注意的问题？
07、真正做好项目的预警管理工作？
08、在项目执行期间，如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同？
09、如何构建一个公司的管理体系？
10、如何构建一个科学合理的计划运营绩效考核机制？
11、如何落实项目的执行力？
12、如何做好知识成果的沉淀？
13、如何优化流程效率，为公司整体流程提效？
14、投资部门的核心作用在哪里？为什么说投资和运营是公司神经系统和指挥中枢的作用？
课程对象:
董事长、总经理、并购或投资部相关人员、人力资源部相关人员等企业中高层管理人员
课程大纲:
第一部分：什么是企业并购？为何要成立投资并购部？
01、现阶段并购市场的现状和机会。什么是企业并购？并购投资对企业有什么样的帮助？
案例分享：吉利并购沃尔沃，复星的投资逻辑、绿地走出去的经验分享、其他案例分享、企业战略并购和投资基金并购项目的区别？
02、并购的动因有哪些？
分享：为什么要并购？并购对企业的意义在哪里？
03、并购需要如何定义战略？如果组建团队？
分享：如何从零到一如何建立战略和团队？
04、并购的内部决策流程如果优化？如果应对海外并购的要求？特别是国有机制如何提高海外并购的成功率？
分享：如何提高决策效率，降低投资风险？
第二部分：并购的基本流程是什么？如何高效的组成并购团队执行达成目标？
05、并购的流程和筹备阶段？（投前）
分享：组建团队、确定目标
04、并购项目的执行流程？（投中）
分享：报价、尽调、设计方案、估值（方法选择）、协议谈判及签署、交割
05、并购中各个流程要注意的风险和如果应对？交易结构设计、并购基金
战略、决策流程、估值、尽调、融资与支付、整合、经营风险等等
06、为什么要成立投资运营管理部？该部门到底要负责哪些工作？（投后）
分享：投后管理部门的权限和作用，如何和相关部门对接
07、行业中不少企业的运营管理部要么是“大杂烩”部门，要么将其它部门的工作“拉”到自己部门来做，为什么？
08、为什么说（计划）运营部门或岗位成立的定位是为了“增值”？
第三部分：管理能力的提升，计划达成的根源与铺垫！管理的误区和企业体检
10、现有企业并购后运营管理的误区都有哪些？为什么总是到处在“救火”？
并购后的百日服务和业务、资源和财务等相关整合要点，要尽快融入大家庭，特别是文化融合的问题。
11、先给你的企业做一个“体检”吧？
→战略布局、融资能力、产品研究与创新能力、市场研究与定位能力、合作伙伴满意度、内部协同能力、风险控制能力
分享：最重要的是决策能力的评估、决策力对并购成功的影响、中资企业和外资企业并购决策上的不同和侧重，特别是并购后百日服务和文化整合。
第四部分：投资部门在企业遇到的日常问题，如何在做成投资并购？
13、企业战略行动计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业”
14、投资部的职责如果避免和其他部门扯皮？投资部的管理权限在哪里？投后运营部门的权限在哪里？到底管哪些事情？哪些事情需要企业自主决策？权责力如何对等？
15、运营管理从业人员和投资部，如何规避“边缘化”、“食之无肉、弃之有味”的尴尬角色？
