课程背景：
面对机会大部分管理者分身乏术，而人数众多的员工要么无动于衷，要么无从下手。您是否觉得员工“不好使”？
其实80%的员工不去做，或做不好，是因为“不愿意做”、“不知道朝什么方向做”和“不知道怎么做”！
作为管理者，要教给下属的是一种做事方法或者方式，而不是代替下属解决具体问题！
您要做好下属的教练，培养优秀的下属，携手下属一起创造卓越绩效！
课程目标：
1. 帮助管理者掌握运用教练技术提升影响力的技巧
2. 运用教练技术指导下属的技巧
3. 掌握管理者实施教练辅导的步骤
4. 提升辅导部属实现组织目标的能力
5. 能够提升管理者带领团队的驾驭力
6. 运用教练技术改善人际关系技巧
课程特色：
1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性。
2运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。
3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。
4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。
学员对象：
1企业中基层管理人员、班组长、需要对员工辅导的管理者
2本课纲可以针对不同学员对象加以调整与定制
标准课时：2天（6小时/天）
主讲人：文亮-常驻地-上海
课程大纲：
导入：别让猴子跳到你的肩膀上
部属就像“春风潜入夜”一样，能把工作悄无声息地转移给你
你作为管理者怎么办？
本课程地图：
模块一 管理教练的原则
导入：传统对话与教练式对话对比分析
1管理者的教练角色
管理者的忙茫盲是什么原因造成呢？
如何确定是教练呢？还是传统的告知呢？
2管理教练的SET原则
Support支持 部属实现目标
Expect期待 部属自己探索办法
Trust相信 部属拥有巨大潜能
3教练技术的起源与发展
美国 高威 毕业于哈佛大学 服役于美国海军陆战队
网球教练 20分钟能教会一窍不通的妇女能打网球
他的“创造环境、打消顾虑、提升绩效”理念被跨界移植到企业管理
4管理教练的定义
运用“对话技术”，支持部属“实现组织目标”的协作过程
一对一的以最适合部属方式，帮助部属达成目标
Ø 本单元总结
Ø 本单元拓展与思考
模块二 管理教练的核心能力
本单元关键词：倾听 提问 反馈
一深度倾听
导入：现场调查你能描述一次对话过程中对方没有倾听的经历吗？
问题：什么感觉？是什么原因？
1深度倾听3R步骤：Receive接收—Respond反应--- Rephrase确认
步骤1Receive接收
l 基本要求：放下自己的想法，一心一意体会他人
l 接收误区：8个误区需要注意
步骤2 Respond反应
l 反应的方式：6个方式
l 最关键的是底6个回放：现场演练
步骤3Rephrase确认
l 不管你理解能力做强，都要与对方确认“所谈的内容”
l 确认的好处：2个好处
l 确认的语言模式：7个模式 现场练习
2现场研讨题：在什么状态需要深度倾听呢？
二有力提问
导入：请描述一次“对方没有提问你，就提供建议或者答案”的经历
问题：什么感觉？是什么原因？
引导：每个人的观点在他自己的价值体系里都是对的
1提问方法
1-1开放式提问
n 特点：
※具有多种答案
※ 句型特点：什么 为什么 如何 怎样。。。
n 开放式提问示范：。。。。。。
n 现场练习：将封闭式问题转化为开放式问题
1-2如何型提问
n 如果问“为什么”会有什么情况发生呢？
※ 对方竭力寻找“解释与理由”
※ 会把对方推向对立面去
n “如何型提问”范例：。。。。。。
n 现场练习：将“为什么的问题”转化为“如何型问题”
1-3未来导向型提问
n 特点
※ 含有“未来导向”性质的词汇的提问
※ 关注未来的行动和可行性，能帮助对方获得希望
n “未来导向型提问”范例：。。。。。。
n 现场练习：将““过去导向型提问””转化为“未来导向型提问”
2目标框架
导入：有时候对方十分迷茫：不知道自己要什么？或知道要什么但是很迷糊？
怎么办？→那就需要通过对话来帮助对方梳理他的具体目标。
2-1目标框架介绍：SMART
2-2标准话术练习
2-3度量式问题
l 如果对方的目标是感觉类目标，比如：敬业度、自信心等等。。。
2-4目标转正
l 如果遇到负向目标怎么办？
l 课堂练习：将题“负向目标”转换成“正向目标”
2-5目标框架案例分享
l 案例：。。。
l 课堂研习：。。。
2-6目的：让对方成为目标的主人
2-7研讨：什么时候不再需要提问呢？
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