【培训对象】
产品事业部总经理、研发总监、研发经理、产品线经理，项目经理、人力资源绩效经理、人力资源经理、人力资源总监等。
【培训收益】
1.理解人力资源管理及绩效管理的核心观念
2.理解各类指标类型在实际工作中的表现形式和内在联系
3.把握指标选择的本质并灵活结合企业实际情况进行调整
4.理解绩效管理的显性系统和隐形系统的一体两面
5.理解平衡计分卡的核心思想、应用方法和注意事项
6.掌握目标分解过程的流程和方法
7.掌握业内最佳实践PBC个人事业承诺的具体应用
8.掌握绩效管理的计划、辅导、评价、反馈等实操环节中的关键活动和方法
9.掌握员工激励的基本原理和激励的灵活运用
第一部分 深入的理解是好的开端：绩效管理概述
1.研发绩效管理中碰到的典型问题
1.1 研发管理者与人力资源绩效管理者的分工与配合问题
1.2 研发领域的成果识别和检测判定的问题
1.3 研发领域的目标设定如何与公司的总体目标层层衔接的问题
1.4 研发领域的目标完成如何与绩效评估结果挂钩的问题
1.5 如何对研发专业技术人员进行驱动和激励的问题
2.最难的管理难题: 绩效管理的核心是人的管理，但又不仅仅是人的管理
3.理解的要点：如何围绕企业的经营目标来理解绩效与绩效管理的真实内涵
4.绩效管理所对应的层次管理
4.1 个人层次及应关注的要点和方法
4.2 组织层次应关注的要点和方法
4.3 企业层次应关注的要点和方法
4.4 各个层次之间的要点之间的联系和方法的异同
5.绩效管理在企业管理系统中的框架结构
6.演练：
6.1 演练内容：绩效主义毁了索尼的声音流传很广，而同一时期的三星在推行绩效管理的过程中，却大获成功，究竟是什么原因导致了这一区别？通过材料阅读和讨论，分析讨论这一声音背后的深层次原因。
6.2 演练目的：正确的看待绩效管理的价值和功用，并了解绩效管理的正确运用的核心要点
7.组织绩效管理的框架中绩效管理与其他要素之间的关系
8.介绍绩效管理对应于不同的管理层级时的基本流程
第二部分 绩效管理的坚实地基：指标系统
1.讨论分析：
1.1 罗列的典型现象为何不在常规的绩效考核内容中
1.2 罗列的现象与绩效管理之间的内在联系
2.显性系统与隐性系统：
2.1 理解未完全显性化的真实的管理系统
2.2 避免绩效管理的‘书面化，形式主义’的误区
3.从组织和人员的选拔任用、努力贡献的过程维度识别的五大类别指标
3.1 PCI岗位胜任指标
3.2 PRI岗位职责指标
3.3 WAI工作态度指标
3.4 KPI关键业绩指标
3.5 NNI否决指标
3.6 拨开迷雾：
3.6.1五大类别的指标是如何真实的存在于我们的管理体系当中
3.6.2五大类指标的内在逻辑是什么
3.6.3如何启示我们去设置和识别研发的指标类型
4.指标系统如何与组织结构进行有效对照
5.讨论:如何应对指标选择的难题：过程VS结果，定性VS定量
6.指标定性到定量的量化方法
7.指标演练---绩效管理的重要基础：
7.1 演练过程：
7.1.1基于公司的现状和前述的内容，进行各类指标的设置，特别关注变化的指标部分
7.1.2将指标中的定性指标进行量化设计
7.2演练目的：将真实的绩效管理需求与企业环境相结合，并掌握非常重要的指标量化方法
第三部分 与企业经营紧密结合：目标分解与绩效计划制定
1.重量级模型工具：平衡计分卡BSC
1.1 平衡计分卡的模型构成
1.2 平衡计分卡的思想和特点
1.3 四个维度之间的指标关系和相互联系
1.4 平衡计分卡的基本运用程序
2.在战略管理和日常绩效管理上使用BSC的异同
3.应用：如何进行基于框架的灵活应用
4.演练：
4.1 演练过程：在某公司的新产品事业部的既定的3年目标下，如何设定企业级的平衡计分卡，并分析应用的过程存在哪些困难和障碍
4.2 演练目的：理解平衡记分卡的使用方法和使用难点，以及针对难点如何进行应对
5.平衡计分卡的归纳和总结
5.1 平衡计分卡的运用前提
5.2 平衡计分卡的应用障碍和应对方法
6.战略目标和部门目标的分解过程与方法
6.1 目标分解涉及的内容
6.2 目标分解的总体流程
6.3 案例分析：战略地图的分解
6.4 案例分析：任务分工矩阵分解到部门
6.5 案例分析：KRA分解到部门
6.6 鱼骨图应用KRA与KPI
6.7 案例分析：KRA与KPI实例
6.8 指标树的分解方法
6.9 指标分解的MECE法则
6.10 确定各KPI的权重
6.11 确定基本目标值和挑战目标值
6.12 实操性判定的标尺工具：KPI评估表
6.13 建立KPI字典
7.演练：
7.1 演练过程：运用多种方法将前述的平衡记分卡得到的KRA进行部门分工和KPI提炼，并且对各KPI指标的有效性进行综合的评估，形成有实际操作可行性的KPI库
7.2 演练目的：掌握目标分解的各种方法，并且训练对KPI的指标进行有效性评估的方法，以提取出具备实际操作可行性的指标集合。
8.绩效计划制定
8.1 绩效计划与目标分解的区别与练习
8.2 绩效计划的周期性循环特点
8.3 基于宏观绩效管理政策的微观计划过程
8.4 绩效计划的参与者：研发管理者与HR管理者之间的协作
8.5 绩效计划制定的工作流程
8.5.1启动
8.5.2计划拟定
8.5.3双向协商
8.5.4发行存档
8.6 目标设定的SMART原则
9.演练：
9.1 演练过程：结合绩效的宏观管理政策和周期，将常见的研发部门的管理目标进行SMART转化
9.2 演练目的：掌握SMART原则的实际操作方法，理解知易行难的道理，并在工作中进行转移训练，作为绩效计划的基础工作来强化训练
9.3 综合运用：绩效计划阶段的注意事项
第四部分 业内优秀实践PBC与绩效辅导
1.业界优秀实践：个人事业承诺PBC介绍
1.1 思考：研发人员的绩效管理特点
1.2 业界优秀实践PBC介绍
1.3 为什么要使用PBC个人绩效管理
1.4 PBC的绩效管理思想
1.5 PBC关注的内容
1.6 PBC的内在结构要求
1.6.1组织绩效目标
1.6.2个人绩效目标
1.6.3能力提升计划
1.7 如何制定PBC
1.8 PBC的形成过程
1.9 PBC的制定要求和结合企业实际情况进行本土化设计
