【课程背景】
随着全球化、大数据、技术革新等新特点、新趋势的出现，整体商业社会的环境条件变得愈加复杂，企业处于日益动荡的市场环境中。正如阿里巴巴的马云所说的“这是一个不确定的世界，每一天都不确定，唯一能确定的是昨天，唯一不变的就是改变”。多元交织、快速迭代的环境特质，导致企业难以把握时代变化的节奏，管理者难以识别企业发展的主航道，企业难以适应环境变化所带来的竞争压力。当今商业环境的复杂、不稳定和不可预知，赋予管理者压力的同时机遇也“生逢其时”，管理者要有应变不确定性和变化的计划制定和目标管理，这对于企业可持续发展并立于不败之地至关重要。
因此，“凡事预则立”，任何伟大的目标需要计划推进，计划是未来实际行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排，它是管理其它职能（组织、领导和控制）的基础。同样世界上没有不存在问题的企业，也没有不需要做出决策的管理者。对的决策带来巨大的机会和市场！错的决策招致不可估量的亏损和失败！决策的价值直接体现在企业的经营业绩上！在许多世界500强企业中，理性的思维与科学的决策被认为是CEO必备的管理能力之一。选择通常比努力更重要、决策比细节更决定成败。
然而，能真正行之有效进行目标管理、计划管理和决策管理的企业非常少，问题主要表现在以下方面：
1）大部分计划“空”而“散”，无法解决经营的实际问题；
2）制定年度经营计划时往往是经验大于科学；
3）经营计划中对细节的考虑不全面，导致“可执行性”降低；
4）经营目标的制定大多凭个人推断，欠缺量化根据，基本实现不了；
5）制定计划时常常开会争论不休，长时间讨论却得不到**终结果；
6）往往企业制定出的目标机械地分到各区域，缺乏科学的目标分解方法；
7）各目标承接单位工作往往与企业目标关联性不大，目标成为摆设；
8）每次讨论的时候，单凭直觉做决策，做出来也不知道好不好，没有预防措施、忙于到处救火；
9）我们应该如何在实现目标的过程中发挥群体决策作用。
**本课程，卫武教授将以“目标”、“计划”与“决策”这三个能够实现有效管理的方面进行讲解，并结合现代企业管理中的管理实践为前提，**学习从根本上提升管理者目标管理与计划管理的能力，掌握目标设定、目标管理和绩效管理的工具与方法，并对于公司管理者进行决策能力的训练，协助企业落实目标管理，达成预定目标与计划，提升企业的经营绩效。
【课程收益】
理解目标的意义和特征，掌握目标制定、分解和达成的方法和技巧，根据公司目标设计部门发展目标，确保岗位目标制定与公司目标、部门目标匹配有效。
掌握目标管理的精神、具体内容和方法，区别目标管理与传统目标设定方法，能够根据本企业特点引进、实施目标管理，以快速地提升工作效率和效益。
掌握员工目标管理执行、检查、修正、评估及绩效奖惩的原理与方法，了解BSC、KPI、OKR、PBC和敏捷绩效等各种绩效评估工具。
掌握计划的含义和面临的困境，**有效的计划管理过程，将目标变成结果，提高组织的执行力。
掌握制定工作计划常见的方法、类型和工具，实际操作设计工作计划。
区别计划与决策以及过程，程序化与非程序化决策，确定型、风险型和非确定型决策。
了解科学决策的重要性，在不断实践和运用中，理解和掌握理性决策程序，如何根据决策问题面临的环境选择决策方法，帮助管理者在决策时思考从哪些方面收集决策信息，如何设计备选方案，并对决策方案进行比较，从而提高决策的科学性和准确性。
让管理者在决策时进行反思，总结容易发生的三大决策误区，认识非理性决策的危害，避免决策的随意性或主观性。
掌握群体决策的基本原则与过程，体验群体决策的优势与劣势，增强组织决策效率，提升组织绩效水平。
【课程特色】互动研讨，现场答疑，学之能用，逻辑清晰，实战，深入细节，精彩案例
【课程时间】8小时
【课程大纲】
导入案例：为何表现如此不同？——《孙子兵法·始计篇》
一、计划概述
1、计划的作用
2、计划的困境
案例：制定工作计划时的常见问题
二、计划的基础：目标
1、目标的含义及其作用
案例：沙漠猎杀骆驼的故事
案例：南辕北辙——《战国策·魏策四》
2、良好的目标的特征——SMART原则
案例：小和尚撞钟
三、传统的目标设立方法
案例：你的目标从哪来？
案例：石匠的寓言
四、目标管理（MBO）
1、目标管理的内涵
案例：L·佩里戈公司的目标管理
2、典型的目标管理步骤
3、目标管理的缺点
强调短期目标
目标设置困难
无法权变
五、目标与绩效管理
案例：引进绩效管理防止企业痴呆——有效执行
1、BSC（BalancedScoreCard）（平衡积分卡——常用于公司年度目标的制定）
2、KPI（KeyPerformanceIndicators）（综合制定关键岗位KPI，主要依据关键成功要素）
3、OKR（ObjectivesandKeyResults）（目标与关键成果管理方法）
4、PBC（PersonalBusinessCommitment）（个人业务承诺，为了便于理解我们称之为个人绩效承诺）
5、北森敏捷绩效
案例：全球绩效管理变革领先实践
Intel、Google、Linkedin、Facebook等：OKR（目标和关键结果）
GE：从EMS（绩效发展员工管理系统）——PD（绩效发展）
微软：从KPI（关键绩效指标）——OKR（目标和关键结果）——“取消考核”，“Thecheckin”
IBM：PBC（个人绩效承诺）——Checkpoint（检查点）
6、BSC、KPI、OKR和PBC的区别与联系
7、案例讨论
为什么微软等公司取消绩效考评？
绩效管理=绩效评估
六、常见的计划方法
1、进度计划安排工具
规划表
案例：公司人力资源部的一项管理培训任务
甘特图
计划工具：6W3H、PDCA、PRM
2、案例讨论——保险员推销的故事
计划是目标的度量仪！！！
计划是为不合理的目标寻找资源的。
实现目标的行动必须是合理的，计划的核心是提供行动方案，不是分解目标。
计划管理实质是制定计划、执行计划和检查结果。
七、决策
1、决策的含义
决策与计划的联系与区别
案例：决策小故事——小偷偷洋葱被惩罚
2、决策的类型
按照决策问题的可控程度分类（确定型、风险型和不确定型）
按照决策问题的重复性程度分类（程序化和非程序化）
3、问题类型、决策类型和管理层次
4、决策制定过程
步骤1：识别决策问题
案例：七个为什么
步骤2：确认决策标准
步骤3：为决策标准分配权重
步骤4：拟定备选方案
步骤5：分析备选方案
步骤6：选择备选方案
案例：买车决策，有三种车型可供选择：A型；B型；C型
步骤7：实施备选方案
步骤8：评估决策结果
5、课堂讨论
请结合所学决策知识，分析你的决策方式
选择一个你**近做出的并且其结果对你具有重要影响力的决策，例如，报考哪一所大学？选择哪一个专业？或者做一份什么样的工作？
八、决策的理论
1、主要理论：古典决策理论与行为决策理论
2、完全理性与有限理论
案例：柏拉图的故事——错过的麦穗，带回的树
九、决策时容易犯的毛病
人的动物大脑往往会劫持我们的认知功能，我们有时候会受人的动物本能的驱使，做出非理性的和不合逻辑的决定。
永远不要高估了人的理性，人往往会做出一些非理性的决策。
1、决策过程中感官缺陷带来的偏见
案例：武功高手与《葵花宝典》
我们用自己的感官，体验和认识这个世界。。。
解决问题不是解决动作上面，是解决思维里面，所有高手解决问题，永远是在别人脑子里解决问题。
我们的感官是有缺陷的，譬如：我们的眼睛是有缺陷的，光线太强看不见，光线太暗也看不见；我们的耳朵是有缺陷的，超声波听不见，次声波也听不见…
用有缺陷的感官仅能捕捉到事物的局部属性，这就导致我们对事物的认知是偏见。
2、决策过程中的领导者思维与导向
重大战略决策往往是企业高管做出的，但通常在很大程度上也依赖于下属提供的现场信息。
这些下属往往比高管更贴近市场本身，但往往会因为一些情感因素存在判断失误，他们甚至不能意识到自己的认知偏见。
管理者在决策时的一项重要职能，就是识别并消除下属团队的认知偏见，提升决策质量。
3、决策过程中的非理性思维
案例：可口可乐的决策
1）过度自信：大多数灾难性错误决策的根源
例1：“不管发生什么事情，美国海军永远不会出现任何懈怠”——1941年12月4日美国海军秘书长的表述，3天之后日本偷袭珍珠港。
例2：“这里发生核泄漏的概率是一万年都难遇的”——乌克兰能源与电气大臣在切尔诺贝利核事故发生前两个月如此说道。
过度自信的程度与犯错成本的关系
2）选择性知觉
案例：《从聊斋志异看中国男人的爱情观》
3）启发式（直觉决策）
4）有偏差的思维启发性
锚定效应偏见
案例：亚历山大大帝是死于公元前500年之前还是之后？
案例：两家卖粥小店的故事
可得性启发偏见
讨论：在美国，下面两种情况哪一种更容易导致人死亡——被飞机掉下来的零件砸死还是被鲨鱼咬死？
代表性启发偏见
案例：纽约地铁里阅读《纽约时报》的女士
幸存者偏见
案例：亚伯拉罕·瓦尔德对盟军飞机击中的统计分析
沉没成本错误（损失厌恶、认知失调）
1）规避损失
2）认知失调
费斯汀格的发现——幽灵末日教派
框架效应偏见
证实性偏见
十、决策的方法
1、群体决策与个人决策相结合
2、群体决策的优缺点
3、改善群体决策的方法
头脑风暴法
德尔菲法
电子会议法
名义群体法
4、管理游戏——“迷失丛林”
