课程背景
“需求开发与需求管理是一个创新与探索的过程，而不仅仅只是收集的过程。”
---Sommerville and Sawyer, 1997
需求开发与需求管理贯穿产品生命周期的本身。可惜的时，很多研发型组织在“出租车”式的被动开发模式“压榨”下深陷需求开发和需求管理的泥沼：
1. 项目规划阶段的需求分析工作不全面，导致在项目各阶段都有可能有新的意见提出、项目范围一直处于动态的（动荡的）变化中；
2. 客户/业务部门不能将需求叙述完整，分析人员在与客户沟通需求时的技巧亟待提升；
3. 来自于市场/业务部门的需求缺乏延展性和可重用性分析，无法形成更有效地需求规划从而实施“卖什么做什么”的前瞻性产品开发模式；
4. 公司针对产品制定了需求收集要素表，但是仍感觉不全面，对实际工作的指导效用不强；
5. 很多需求都是也闭门造车的“拍脑袋”需求。但是对于不合理的需求，分析人员感到无计可施。如何去验证和确认这些需求到底是否是客户真正需要的？
6. 需求收集/需求开发工作的职责定义不是非常清晰。应该哪些部门应该参与？各方的职责如何定义？需求分析人员需要具备哪些能力？
7. 当需求变更后如何实施有效的管控？如何有效地进行项目范围的管理以防止需求的蔓延……
针对上述问题，我们特别企划了“产品需求开发与管理高级实务”培训课程，通过逐一详细讲解适合于产品开发模式的需求规划方法、需求执行需求调研时的主要方法（相关方期望值分析、业务模型分析、用户故事分析、最小原型法……）、执行需求分析/需求建模的主流方法（UseCase、数据流图、有限状态集图、实体/关系图）、需求变更管理流程和注意事项以及需求开发和需求管理过程中各个角色的定位、职责、能力要求……等项内容，以期能够对解决上述问题提供解决方案建议。
另外，在课堂上我们将安排5次实战演练，分别对应和覆盖“需求调研活动”、“需求规划”、“需求分析” 和“需求规格化”活动。
课程大纲
Module 1 概述
1. “客户讲不清楚需求”与“需求总是变更”是在产品需求开发和管理过程常态化的两个问题。我们不能从根本上消弭这两个问题，只能想办法适应这两类问题；
1.1 练习1：识别给定的需求文档（来自于贵公司实际项目的）中不明确、缺失和/或有矛盾的部分，并据此制定需求调研提纲
1.1.1 演练过程：讲师（扮演“客户”角色）展示一个需求文档实例，学员（扮演“需求分析人员”角色）分组讨论并且根据讨论结果现场组织一次模拟“需求调研”活动；
1.1.2 演练目的：
1.1.2.1 实际操演“需求是怎样被无端蔓延的”；
1.1.2.2 如何做到针对需求调研活动的“有秩序有计划有组织”“
1.1.2.3 一次成功的“钻石访谈“需要访谈者具备怎样的技巧
2. “产品”的经典定义：从核心到外围——产品的6个层次
3. “目标客户”的经典定义：客户 ！= 目标客户
4. 需求的经典定义——功能需求、非功能需求和设计约束
5. 需求开发与需求管理的区别与联系——“做正确的事”Vs.“把事情做正确”
6. 需求开发的三个层次——白云级需求、风筝级需求与场景级需求
7. 能够把需求的“用户价值”讲得清楚是极好的
7.1 请牢记：我们交付的不是产品本身，而是价值
7.1.1 案例分析之1：某型终端产品的交付价值，及其实现方式
7.1.2 案例分析之2：某型医疗产品的目标客户，及其重点功能特性
8. 你准备好了吗——作为需求开发人员，在产品需求开发和需求管理过程中你将承担怎样的角色与职责？
8.1 你能讲清楚吗，你自己项目的“目标”是什么？或者仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞？
8.2 你能讲清楚吗，你自己的项目将会给客户带来的价值？
8.3 你懂心理学吗？这是从事需求开发/需求管理工作的一门重要技术！
Module 2 产品需求的采集和挖掘
1. 需求的信息来源及其分类
1.1 来自于市场/销售人员的需求之典型特征
1.2 来自于客户/运营商的需求之典型特征
1.3 来自于终端用户的需求之典型特征
1.4 去伪存真：如何综合运用以上信息形成真正的产品需求？
2. 决定捕捉需求策略的三大要素——客户/用户参与程度、需求分析人员的熟练程度、技术性约束条件
3. 需求开发前的准备
3.1 客户的参与是关键性成功要素
3.2 但是要对客户实施有效的引导，否则客户的“积极参与”“就是灾难
3.3 所以一份详实的“需求调研计划暨需求调研提纲“是必须的
4. 如何制定有效的“需求调研提纲“？
4.1 讲师样例展示：“详实的需求调研提纲”的两大要素：覆盖目标客户的各个角色、讲目标客户听得懂的语言
4.2 讲师样例展示：哪些类型的需求通常总是容易被遗漏的？
4.3 讲师实例剖析：某公司所使用的“需求要素收集表”是否达到了“详实的需求调研提纲”的要求？需要增加/修改/删除哪些内容？
5. 采集和挖掘需求的方法之1：访谈及问卷调查
6. 采集和挖掘的方法之2：竞品分析
7. 采集和挖掘的方法之3：相关方期望值冲突分析
7.1 需求挖掘技术哪家强？实际案例展示——有效的需求捕捉与无效的需求捕捉正反案例介绍与剖析
8. 真的需要“倾听每一个客户的声音”吗——客户的“痒点”和“痛点”是什么、我的产品将解决他/她的什么问题
9. 我们交付的是“价值”而非“产品”本身——如何从孤立需求中判断出产品的“交付价值”
10. 诺兰模型永放光芒——如何有效的引导和限制用户的“期望值”
10.1 练习2：对于一个贵公司典型的业务领域/产品，学员分组定义它的“需求调研提纲”
10.1.1 演练过程：分组实施，各小组分别从相关方期望、竞争对手分析、原有产品持续性开发……等角度，确定在对指定的新产品（来自于贵公司实际项目）实施需求挖掘时需要实现确定的分析要素；
10.1.2 演练目的：
10.1.2.1 实际操演如何定义“详实的需求调研提纲“；
10.1.2.2 为贵公司今后实施相关产品的需求挖掘留下一份可供参考的“调研提纲”
Module 3 产品需求规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么”
1. 规划产品需求的方法依据——创新曲线
2. 市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤
3. 客户/目标客户从哪里来？客户需求（OR）是什么？
4. 关注客户需求（OR）是商业模式的需要
4.1 端到端OR管理流程框架
5. $APPEALS产品需求分析模型
5.1 案例演示：识别产品的$APPEALS要素
5.2 产品的竞争对手对标分析
5.3 产品的竞争地位-市场吸引力要素分析
5.4 案例分析：如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板？如何有针对性地设计“产品路标规划”文档
5.5 制定“业务计划”以整合公司级需求规划
5.5.1 OR与产品规划组合分析
5.5.2 OR与产品交付
5.5.3 OR与产品生命周期管理
6. 练习3：继续使用练习2提供的场景，确定该产品未来1~3年的版本规划
Module 4 产品需求的分析与沟通（上）
1. 需求分析的主要目的：使之收敛
2. 需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡和综合
3. 优秀的需求分析必须能够斩钉截铁的回答3个问题：
3.1 需求被从“业务流程“中提取出来了吗？
3.2 每一项需求的“用户价值”能够讲清楚吗？
3.3 能够从需求中抽象出“项目/系统建设目标”吗？
4. 分析功能性需求的三种工具之1
4.1 早期需求分析的神器——用户故事（User Story）
4.2 用户故事——需求从市场向研发传递时的“桥梁”与“萃取器”
4.3 讲得清楚每条需求“以便于给用户带来怎样的价值”是用户故事方法最神奇的地方
4.4 正反案例介绍与剖析：用户故事描述“风筝级”需求的实例
5. 分析功能性需求的三种工具之2
5.1 场景级需求的分析神器——用户用例（UseCase）
5.2 UseCase所带来的“划一刀”效应：区分“系统”与“用户”的边界
5.3 正反案例介绍与剖析：用户用例描述“场景级”需求的实例
6. 分析功能性需求的三种工具之3
6.1 当“谁也讲不清楚系统的需求”时使用的分析神器——原型 用户体验测试
6.2 “原型 用户体验测试”法最关键的地方——你需要哪一部分的原型？
6.3 用户体验测试环节如何操作？
7. 练习4：根据第2个演练的成果，尝试使用“用户故事”方法分析系统的“风筝级”需求
Module 5 产品需求的分析与沟通（下）
1. 需求的平衡与可行性分析
1.1 用“二叉树”方法设定各项需求的优先级
2. 使用$APPEALS产品需求分析模型综合分析和平衡产品需求与其他管理要素之间的矛盾与融合点
2.1 量力而行——需求与资源/研发成本之间的平衡
2.2 轻重缓急——需求与
3. 需求的规格化
3.1 需求规格化的基本原则：完整、一致、无二义和可测试
3.2 讲师案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析
3.3 讲师案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析
3.4 讲师现场剖析，使用贵公司案例：需求文档存在的问题，以及从流程角度可以实施的系统性改进方案
3.5 需求的命名规则
4. 练习5：针对贵公司典型的一组典型的需求集合，学员分组完成其规格化工作，并且在讲师的指导下实施“需求评审”工作
Module 6 管理需求变更
1. 管理产品需求的团队协作模型
2. 变更管理的流程，以及变更管理的关键——“影响度分析”
2.1 “影响度分析”的实例演示
2.2 “影响度分析”如何传递给相关方？
3. 变更管理的“决策者”or“专家团”：“变更控制小组（CCB）”的组成、职能与运作方式
4. 变更管理的度量——“需求稳定度”能说明什么？合适么？何时需要关注它？
5. 讲师现场演示（使用贵公司“需求变更”实例）：如何拒绝不合理的需求变更申请？如何将“需求变更“转化为“需求变通“？
Module 7 培训总结及答疑
