课程背景
“需求开发与需求管理是一个创新与探索的过程，而不仅仅只是收集的过程。”
---Sommerville and Sawyer, 1997
需求开发与需求管理贯穿产品生命周期的本身。可惜的时，很多研发型组织在“出租车”式的被动开发模式“压榨”下深陷需求开发和需求管理的泥沼：
◇ 产品规划阶段的需求分析工作不全面，导致在产品研发生命周期的各阶段都有可能有新的意见提出、产品需求一直处于动态的（动荡的）变化中；
◇ 来自于市场/业务部门的需求缺乏延展性和可重用性分析，无法形成更有效地需求规划从而实施“卖什么做什么”的前瞻性产品开发模式；
◇ 客户/业务部门不能将需求叙述完整，分析人员在与目标客户沟通需求时的技巧亟待提升；
◇ 很多需求都是也闭门造车的“拍脑袋”需求。但是对于不合理的需求，分析人员感到无计可施。如何去验证和确认这些需求到底是否是客户真正需要的？
◇ 需求收集/需求开发工作的职责定义不是非常清晰。应该哪些部门应该参与？各方的职责如何定义？需求分析人员需要具备哪些能力……
针对上述问题，我们特别企划了“产品经理训练营——产品需求从分析到规划”咨询式培训课程，着重指导贵公司产品经理（尤其是从研发人员转岗过来承担产品工作的）梳理“人们为什么会喜欢上一款产品”的创新思维，即：产品思维是如何形成的？以及：在将创新思维应用到具体的产品需求规划与设计的过程中，要经历哪些历程、有哪些工具可以运用、要注意哪些问题……
本课程帮助贵公司产品经理（尤其是从研发人员转岗过来承担产品工作的）建立起纯粹的产品意识，然后通过逐一详细讲解适合于产品开发模式的需求规划方法、产品需求分析时的主要方法（相关方期望值分析、焦点讨论法、业务模型分析、$APPEALS模型、SPAN-FAN分析……）、执行产品需求分析、规划到建模的主流方法（User Story、用户故事地图、KANO模型、用户体验设计……）的工具与过程，以及这其中各个角色的定位、职责、能力要求……等项内容，以期能够对解决贵公司上述问题提供解决方案建议，帮助您成功跨越产品需求规划和设计的泥沼。
【特别提示】：所谓“咨询式培训”，是现时比较新颖的、保证学员与讲师之间高度互动的授课模式。它要求培训讲师在授课前对企业的现状、有了较为全面的了解，对于客户的疑惑在哪里、有哪些困难……有比较清晰的了解，并由此确定培训内容、设计培训提纲、和案例运用。在培训课堂上，要求学员把在实际工作中遇到的客观状况带到课堂上，将培训现场变成寻找问题解决方案、思路和方法的“路演”。同时，讲师将结合受训企业的真实案例，组织学员进行实战训练，在训练学员能力的过程中，既提高了学员分析问题、解决问题的能力，也解决了学员的日常工作中遇到的实际问题。所以，我们在此强烈建议：
◇ 请确认本需求大纲；
◇ 根据本课纲、在开课前从各位学员处收集到尽可能多的、在实际工作当中所遇到的典型问题/典型事例，在课堂上我们将作为剖析和讲解的主要对象。
另外，在课堂上我们将安排5次实战演练，分别对应和覆盖“产品的目标市场定位”、“产品需求规划” 、“产品需求分析”、“产品需求沟通”和“产品推广“等活动。
课程大纲
Module 1概述
◇ 产品管理 Vs. 研发项目管理——最大的区别是什么？最需要实现的转变是什么？产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的五层模型——产品表现、产品品牌、服务、产品周边和产品生态
◇ 需求的经典定义——功能需求、非功能需求和设计约束
◇ “客户讲不清楚需求”与“需求总是变更”是在产品需求开发和管理过程常态化的两个问题。我们不能从根本上消弭这两个问题，只能想办法适应这两类问题；
◇ 需求开发的三个层次——用户需求、产品需求与产品组件需求，以及这三个层次的区别与联系
※ 研讨环节：分析来自于贵公司实际项目的产品需求规格，识别其中不明确、有缺失和/或有矛盾的部分，并据此讨论“产品需求”的要素
◇ 需求开发与需求管理的区别与联系——“做正确的事”Vs.“把事情做正确”
◇ 请牢记：我们交付的不是产品本身，而是价值——如何从孤立的需求中判断出产品的“交付价值”
※ 案例分析之1：对比分析两种汽车的交付价值，及其实现方式
※ 案例分析之2：某型医疗器械的目标客户，及其重点功能特性
Module 2 产品的战略管理暨产品的市场定位
◇ 规划产品需求的方法依据——创新扩张曲线
◇ 市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤
◇ “目标客户”的经典定义：客户 ！= 目标客户
◇ 客户/目标客户从哪里来？客户需求（OR）是什么？
◇ 准确识别目标客户特征的“焦点讨论法”
※ 演练一：使用“典型用户法”研讨并确认贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的目标客户与交付价值
Module3 产品需求的规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么”
◇ 5个层级的需求，解决5种不同的问题——定位点、痛点、尖叫点、引爆点和持续点
◇ “规划新产品/新产品需求的方法”之一——拷贝
※ 拷贝是最快的创新
※ 可以拷贝些什么及其典型案例介绍
※ 怎样拷贝暨拷贝的实施步骤
◇ “规划新产品/新产品需求的方法”之二——优化
※ 优化第一式：加一维
※ 优化第二式：减一维
※ 优化第三式：倍增
※ 优化第四式：组合
※ 优化第五式：环境敏感
◇ “规划新产品/新产品需求的方法”之三——维度
※ 什么是维度？字典里的解释与我的解释
※ 规划新产品/新产品需求时可以使用的“维度”
※ 3大体系、6大创新维度、60种创新方法
◇ 使用KANO模型平衡需求并设定需求的优先级
◇ “维度模型”永放光芒——如何有效的引导和限制目标客户的“期望值”
※ “维度模型”实例介绍之一——适用于IT系统的“诺兰模型”
※ “维度模型”实例介绍之二——适用于通讯产品的“梯级模型”
※ “维度模型”实例介绍之三——适用于医疗产品的“情景扩增模型”
◇ 研讨环节：尝试定义贵公司某一产品的“维度模型”
※ 演练二：综合使用拷贝、优化、维度等方法，从“产品表现”的维度为贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）设计“尖叫点”
Module 4产品需求的分析
◇ 需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡和综合
◇ 需求分析的主要目的：把产品/产品需求异步地交付给目标客户
◇ 关注客户需求（OR）是商业模式的需要
※ 端到端OR管理流程框架
◇ $APPEALS产品需求分析模型
※ 案例演示：识别产品的$APPEALS要素
※ 产品的竞争对手对标分析
◇ SPAN-FAN分析方法——产品的竞争地位-市场吸引力要素分析
※ 案例分析：如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板
◇ 制定“业务计划”以整合公司级需求规划
※ OR与产品规划组合分析
※ OR与产品交付
※ OR与产品生命周期管理
◇ 演练三：研讨并识别贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的相对于$APPEALS模型的各项要素
Module 5产品需求的沟通——如何表述产品需求规划与设计的结果，尤其是表述给后端的研发人员，并且保证前后端所有人员对于产品的规划与设计理解一致？
◇ 需求规格化的基本原则：完整、一致、无二义和可测试
◇ 三种模式的需求规格说明书文档的样例：
1）用户故事地图
2）需求规格列表
3）IO序列
◇ 讲师案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析
◇ 讲师案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析
◇ 讲师现场剖析，使用贵公司案例：需求文档存在的问题，以及从流程角度可以实施的系统性改进方案
◇ 产品需求的命名规则
※ 演练四：综合使用之前3个演练的成果，各分组完成自己运营产品之“用户故事地图”的一级用户故事地图
Module 6产品需求的验证与确认——产品推广时的基本方（tao）法（lu）
◇ 如何以市场与客户为核心去验证/确认产品的需求？
◇ 产品推广的初级套路——市面上的所谓“策划大师“们常用的8个套路；
◇ 产品推广的中级套路——从品牌、用户参与、渠道、产品表现、产品服务……等5个维度梳理出来的82个套路；
◇ 产品推广的高级套路——面向人类固有思维短板的6个套路
※ 演练五：各组为自己的产品确定推广时slogan，并且撰写一篇不超过200字的软文。
Module 7 培训总结及答疑
部分已经接受本课程内训的企业名单
◇ 中国移动通讯集团研究院，以及广州移动、云南移动
◇ 中国民航信信息网络股份有限公司（TravelSky）
◇ 中国石油规划研究院
◇ 华润集团旗下各个BG（华润金服、华润健康、华润万家……等）的信息科技部门
◇ 友金金服
◇ 美的集团全球创新中心，以及智慧家居事业部、环境电器事业部
◇ 迈瑞医疗
◇ 上海之江生物工程（深圳创业板上市企业）
◇ 深圳珈伟光伏照明（深圳创业板上市企业）……等20余家企业。
