【课程背景】
不懂业务的HR，不是好HR；不谈业务、只谈专业的HR都是“耍流氓”
u HR管理为何往往做了很多工作，但是无法得到公司高层和业务部门的认可？
u HR工作如何实现有效的定位？阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中？
u 如何评价HR工作的有效性？HR工作的存在价值在哪里？为什么不关闭HR部门呢？
这些尖锐的问题一直困扰HR和HR的专业管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能为管理而管理，为制度而制度，无法体现其有效性，而管理的有效性是德鲁克大师一直倡导的管理价值，否则HR工作就是成本。
我们认为HR工作的有效性最终必须通过业务的优秀表现得到反应，必须实现HR工作对业务的支持和贡献，必须实现HR工作对业务的直接贡献的评价。本课程重点围绕HR如何有效支持业务伙伴开展，分析HR工作对业务的价值贡献，分析HR工作如何在战略落地、流程接口、组织管理、干部管理、员工学习和发展、业务KPI支持6个方面对业务的支持和贡献。
【课程目的和收益】
u 解析华为HRBP构建过程及华为HRBP现状
u 帮助学员实现对HRBP工作的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作让公司和业务部门满意的途径；
u 帮助学员充分理解和清晰认识到HR模块对业务的工作接口，理解业务流程和组织的关系；
u 帮助学习掌握HRBP建设和对业务支撑的方法和流程。
u 了解人力资源管理的发展与变化；
u 了解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系；
u 掌握企业基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计思路和方法；
【培训对象】
u 培训对象：企业中高层管理者、HR专业工作者（HRD、HRM、HRS）
u 培训规模：30-60人
u 授课时间：2天（12小时）
【课程大纲】
导语：
1. 人力资源管理者的痛苦指数调查；（从问题和痛苦入手）
2. 老板对HR部门的不满意分析（案例分析）
3. 人力资源管理的导入----对战略性人力资源管理的理解
4. 人力资源管理者的角色定位----业务合作伙伴
5. HR部门与业务部门的工作结合
案例：某大型饲料企业业务部门的新挑战
第一讲：人力资源管理面临的挑战与出路
1. 人力资源管理的发展瓶颈与转型之策；
2. 一带一路下互联网 时代的HR管理（HR管理的演变历程/对HR的要求）
3. 人力资源转型的必要性（组织需要/业务需要/个人需要）
案例：全球HRBP构建之路
第二讲： 人力资源三支柱模型
1. 什么是人力资源三支柱？
2. 三支柱的关系与功能分工；
3. 三支柱模型的设计与应用；
4. 基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法，如何与集团管控模式结合。
案例：华为HRBP建设历程
第三讲：构建HRBP，如何实现HR转型
1. HRBP转型的难点和痛点分析
2. HRBP实现转型的基础——组织保障（华为案例）
3. HRBP实现转型的核心——能力建设
4. HRBP的职能与定位；
5. HRBP的目标与价值；
6. HRBP与三支柱模型；
7. 传统六大模块与HRBP的关系；
8. HRBP的素质能力要求；
9. 业务部门需要HR什么支持？
10. HRBP运作流程要点；
11. HR作为业务伙伴的立场；
12. 与业务部门负责人的工作合作；
13. HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作；
案例：华为HRBP任职模型
第四讲：HR-COE与SSC建设与应用
1. HR-COE、SSC职能、目标与价值；
2. HR-COE、SSC的素质能力要求；
3. HR-COE的人才的培养策略和方法。
4. HR-COE如何准确把握企业人力资源战略？
5. HR-COE设计人力资源管理体系的关键要点；
6. HR-COE、SSC业务运作流程；
7. HR-SSC的人员配备方法；
8. HR-SSC的人员编制测算方法；
9. HR-SSC共享体系设计；
10. HR-SSC共享运作流程；
11. HR-COE与HRBP、HR-SSC的工作互动与配合；
案例：华为COE任职模型、华为SSC运营模型
第五讲：推动三支柱建设
1. 什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？
2. 推动三支柱运营模式的准备工作；
3. 推动三支柱运营模式的各方职责；
4. 如何循序渐进推动三支柱运营模式？
5. 运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策；
6. HRBP必备管理工具介绍（BLM战略规划与研讨工具、组织氛围诊断、继任者计划、IDP计划）
第七讲 课程总结与回顾
