在决策一个项目时,你是理性的还是感性的?
决策项目时,要收集哪些信息?为什么我收集到的信息大多都是正面的?
如何能找到更多的项目可选方案?如何精准决策出最合适的项目方案?
项目推行过程中,如何应对老板说变就变的项目要求?
明明用心规划的项目老板却不喜欢,如何防止项目死在起跑线上?
为何我的项目总会延期?如何准确预估项目时间并制定项目行动计划?
如何保持对项目行动的专注,并执行到位?
为什么下属总是交不出我想要的项目成果?如何才能清晰地委派任务?
李皓明老师基于经典能力行为模型,融合运用组织心理学、教育心理学,还原真实工作场景,助你做好项目规划与执行。
● 掌握明确项目决策目标的三个步骤
● 掌握运用《登高类比法》找到更多项目方案的方法
● 掌握运用《超级准则评估表》找到最佳项目方案
● 掌握通盘考虑项目四元素应对项目变更
● 掌握项目需求确认的常用方法
● 掌握准确预估项目时间,制定行动计划
● 熟悉项目追踪指标,确保执行到位
● 掌握委派项目任务的方法
各部门经理、主管、新晋升主管、高潜人员等
第一部分:项目高效决策
第一讲:如何做好项目决策
一、心理学研究成果:人如何做决策的
1. 直觉型思考:快速自动化完成,能迅速决策
2. 理性型思考:通过科学计算来决策
3. 人在大多数情况下都只用直觉型思考,在直觉解决不了时,才用理性型思考
示例:决策购买2元人民币和4000韩元的矿泉水
4. 直觉型思考的陷阱:太过容易受到环境干扰,影响最后决策质量
案例1:神奇的猜硬币正反面
案例2:猜伟人的年纪
二、为何无法展现理性思考
1. 缺乏自觉:没有意识到自己习惯或依赖于直觉判断
2. 缺乏技巧:不懂技巧,靠直觉拼搏
三、理性思考的作用
1. 能明确决策目标,使决策有的放矢,贴近目标
2. 能完整搜集信息,找到正反两面的数据,掌握全貌
3. 能展开更多方案,使决策不会陷于非黑即白,踏出更多可能
4. 能找出合适方案,有清晰的思考流程,选择出最合适的方案
第二讲:四步骤做好项目决策
第一步:让目标指引你的决策
案例讨论:小李是否应该跳槽
1. 以目标指引你的决策
1)实验数据对比:有明确目标的决策实施成功率高出19%
2)决策常见误区:做决定前,自以为已经想清楚自己到底要什么
2. 厘清目标的三个步骤
1)列出你认为重要的决策目标
2)询问该决策重要利益相关人的目标
3)询问最近做过类似决策的人,做类似决策时应考虑什么目标
案例讨论:选择场地召开公司年中表彰大会的目标有哪些
第二步:收集完整信息
1. 收集信息不完整会导致做出失败的决策
视频案例讨论:为什么收集了这么多信息,还是做了错误的招聘决策
2. 收集信息不完整的原因
1)误区:习惯收集正面或自己想看的信息
2)正面偏好:人们更习惯收集正面信息(实验结果)
3)心有定论:信息收集偏颇的效果,在心中已有定论的时候尤为明显
案例:医生诊断患者病情的实验
3. 如何避免信息收集不完整
1)提问自己所害怕结果相关的问题,来收集负面信息,避免信息不完整
2)收集负面信息不是为了证明选项是错的,而是让你真正掌握每个决策
案例:是否升级公司财务系统,应该收集哪些信息
视频案例回顾:吴经理犯了什么错误?如果你是吴经理,接下来你打算问些什么?
第三步:跳出非黑即白的决策困境
视频案例:大型展会场地到底选哪一个
1. 打破僵局,寻找新的可选方案
1)决策有效性和可选方案的数量正相关
案例:经济学家对企业83个重要决策的跟踪研究
2. 登高类比法:如何寻找更多解决方案
1)屋子内:组织内部门搜索
2)阳台上:组织内其他部门搜索
3)树顶上:同行业同类公司搜索
4)飞机上:其他行业非同类公司搜索
5)当发现类比已毫不相干时,及时收手
案例回顾:运用登高类比法,找到更多关于场地的解决方案
情景演练:用登高类比法寻找更多“如何解决供应商维问题”方案
第四步:选择最优方案
视频引例:杰克船长应该打劫哪一艘海盗船?
1. 罗列所有决策标准
1)理想中完美决定应该要符合哪些条件
案例演练:说说你们心目中理想的海盗船有哪些条件
2. 评估各条件重要性
1)根据决策目的不同,每个条件的重要性也各不相同
工具:5分量表
工具:头脑风暴法
案例演练:为海盗船各条件重要性打分
3. 评估各方案满意程度
1)评估每个方案在各条件中的满意程度
案例演练:为每个可打劫海盗船的各条件满意度打分
4. 计算总分,选出最佳方案
1)将重要性与各方案满意度分别相乘,计算总分,选出最佳方案
案例演练:为杰克船长锁定打劫对象
工具:《超级准则评估表》
第二部分:项目规划执行
第一讲:项目四元素——如何应对项目改变
视频引例:如何面对老板说变就变的项目
一、项目失败的主要原因是什么
1. 时间,资源,预算不够
2. 领导支持不足
3. 利害关系人投入不足
4. 项目需求不停变更
二、需求变更对项目的影响
1. 认识项目需求变更
2. 项目四元素
元素一:时间——项目时限
元素二:资源——投入项目中的所有成本
元素三:范围——项目所需要完成的任务
元素四:质量——项目最终产出的标准
3. 项目变更对四元素的综合影响
视频案例分析:吴经理项目改变影响分析
三、处理项目改变的步骤
1. 收集四个项目元素受到的影响
2. 说明改变会有多少影响
3. 迅速确认是否改变并沟通
正面示范案例:项目改变要求的正确应对方式
第二讲:做好需求确认——如何防止项目死在起跑线上
视频引例:用心规划项目却不讨好
一、项目开始前,做好需求确认很重要
1. 了解清楚委托方或领导的需求
1)失败项目的常见特征:项目未能满足组织的业务需求
2. 没有确认委托方需求的常见原因
二、承接项目时,需要确认清楚五件事
1. 目的:确认项目目的
2. 时间:确认完成时间
3. 资源:确认人力物力财力
4. 品质:确认项目品质
5. 范围:确认负责的区域
三、三步确认项目目标和品质要求
1. 目标是什么
2. 了解为什么有这个目标
3. 衡量项目成功及满意的标准
4. 用较缓和的语句和语气询问需求
工具:《项目承接确认表》
正面示范案例:贾经理年会项目确认需求
第三讲:做时间的掌握者——如何制定项目行动计划
一、为何大多数项目会延期
1. 过度乐观地估算时间是导致项目延期的原因之一
心理学研究成果:人们在估计未来任务的完成时间时,总是偏向乐观
案例:吴经理估算的项目时间有什么问题
二、项目预估时间的陷阱:忽略细节
1. 常见的项目时间预估方法
1)以时间顺序来罗列主要任务,并计算其时间
2)经常忽略前后的次要任务
案例:粉刷房间计划易忽略的细节
案例回顾:吴经理的项目预估忽略了哪些环节
三、制定项目行动计划
1. 确认任务与产出
1)确认主要任务和每个主要任务的产出
2. 任务分解关键行动
1)任务:希望达到的目的
2)行动:可执行操作的步骤
3)确认各个产出的关键行动是什么
课堂案例练习:“检查原有产品”项目拆解
3. 确认辅助行动
1)确认要完成关键行动前后是否还有辅助行动
示例:搜集过往资料的时间预估
4. 确认行动排序
1)强依赖行动(分先后进行)
2)无依赖行动(可同时进行)
案例:婚礼的各项行动排序
5. 铺排时间,资源
1)制作甘特图
2)Who do What by When and How
示例:用项目思维写邮件
6. 召集有经验的专家级员工共同讨论确认
情景演练:以下项目的任务拆解是否准确
第四讲:两个专注——如何保持高度的专注
一、自己保持专注
1. 内忧:无法拒绝其他干扰
1)无法拒绝的原因:不能、不会、不想
2)如何改变:有意识的调整个人行为
2. 外患:外在环境影响的应对
1)潜水闭关
2)快速判断是否值得中断或调整原定计划
二、对事保持专注
1. 两种追踪指标
1)成果衡量(结果指标):如何衡量目的最终成效
2)进度衡量(过程指标):促使最终成果指标的实现
案例研讨:空中飞行如何做好安全目标把控
3)过程指标才真正具备促成的效果
2. 指标设定应遵循SMART原则
第五讲:说清目的和期望——如何促使下属提交理想的项目成果
引例:如何才能清晰地委派任务
一、任务委派时,说清目的很重要
1. 当不知道做某件事的目的时,会赋予它很多自我的假设
案例回顾:吴经理需要小潘给的什么资料
二、如何准确传达对任务的期望
1. 具象化描述
2. 引用过往成功经验
3. 展示范例模板
示例:制作漂亮报告的正面传达
情景演练:准确交办项目任务