陶跃
  • 陶跃管理能力提升实战专家
  • 擅长领域: 管理技能提升 非人力资源管理 管理者角色认知 MTP 人力资源
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非人力资源经理的人力资源管理

主讲老师:陶跃
发布时间:2024-09-19 14:39:05
课程详情:

【课程背景】

研究表明,75%的经理人没有接受过专业的人力资源管理训练就直接上岗,他们在成为经理人以后才学会如何成为一名合格的经理人;

如今,人才成本高企,好不容易培养出来的人才,刚刚上手却要离开,盖洛普的报告显示:75%的人才离开的不是公司,离开的是上司;

公司发展快速,人才捉襟见肘,想招的人招不到,招来的货不对版,对版的人同床异梦。而经理人却面临“面试太随意、管理太任性 、异议不回应,产生纠纷就推诿,发生离职就抱怨“的窘境;

被快速提拔为经理人习惯于继续发挥自己的技术优势,却忽略了团队人才的识别、挖掘、培育和教练,导致技术巨人变成管理的矮子。

本课程让直线部门管理者意识到,首先是一位合格的人力资源经理!人才不是企业的核心竞争力,对人才的有效管理才是企业的核心竞争力!

【课程收益】

1、了解直线经理在管理方面与人力资源方面的定位

2、掌握选才的3个方法、2个维度;

3、掌握人才培养的“721”原则、应知应会的四段盘点法;

4、掌握PDP性格测试方法及5种类型的人才管理举措。

5、熟练使用人才盘点九宫格及管理举措;

6、掌握5种留才方法、盖洛普13模型。

【课程特色

本课由陶老师研发,根据多年的HR管理经理,结合管理沙盘,结合针对直线管理人员的特点与工作特性进行设计规划,以模块组合式架构,每个模块均包含“理念+工具”与“沙盘+演练+案例”的交叉组合,让受训学员在短时间内系统高效的提升整体能力,不仅知其然,而且知其所以然,不仅能马上运用到工作中,而且知道如何根据实际情况权变。

【课程对象】各部门总监、经理、主管,储备的部门总监、经理、主管等。

【课程纲要】

导入:开篇思考

1、经营一家企业最重要的是什么?

2、管理的本质是什么?

3、HR是HR部门的工作吗?

第一讲 共舞:管理者的人力规划与人才战略

一、管理共识

1、管理全景图

2、什么是管理

3、管理的三种角色

4、领导力的五个层级

5、管理者的换位思考

二、同抓共管

导入:管理者有哪些需要站在人力资源的视角去观察问题的?

1、如何提升组织效能

2、企业所有的管理者都应该是人力资源管理者

3、共舞:业务管理者与人力资源如何共舞

三、人才战略

导入:员工能力规划模型

1、能力厘定

2、能力审核

3、能力提升

案例:企业人才策略的五种方式

第二讲 识才:管理者的人才甄选与选拔工具

导入:选育用留环环相扣——啮合式人才管理生态圈

Ø 企业不同发展阶段的用人策略

一、选才三步法(一):建标准

视频《大意失街亭 挥泪斩马谡》---选错人的代价

1、人才标准维度(1):匹配的企业的核心价值观

2、人才标准维度(2):勾画关键岗位的人才画像

二、选才三步法(二):用工具

1、 面试管的形象塑造与自我管理

2、 结构化面试的技巧

二、选才三步法(三):懂配置

1、 珍视差异:发现他人身上的闪光点

2、 最佳组合案例:优势互补成就伟业

3、 部门最佳配置的五大原则

三讲 育才:管理者的人才赋能与懂用教推

导入:企业内部的培训体系全景图

1、下属培育的责任

2、部属培育的程序

3、培训相关工作重要性的调查

一、道:人才培养“721”原则

案例讨论:人才从哪里来?

1. 企业对人才培养的架构:工作教导、自发学习、工作外学习

2. “721”培训发展策略:经验历练、向他人学、正式学习

3. 中层管理干部“721”人才发展项目方案(案例)

案例:鉴别岗位能力发展的四个阶梯

二、法:『懂、用、教、推』四段盘点

1、应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用

2、岗位各职级之应知应会能力要求

3、应知应会课程体系图(学习地图)

三、术:教练技术

1、案例解析:忙碌的丁经理

2、育人强调“教练”还是“导师”?

3、“非教练式对话”与“教练式对话”情景演练

4、非教练式对话和教练式对话的特点差异

5、教练的SET三原则

四讲 用才:管理者的人才盘点与共好理念

一、PDP测试认才

(一)PDP核心理念及特职模型

1.选对人、用对人、育好人、留好人

2.没有没有用的人,只有用不好的人

3.胜任岗位工作的要素

4.因人而异的领导力培养

(二)准确认知天赋特质

1.支配型思维模式及行为习惯

2.表达型思维模式及行为习惯

3.耐心型思维模式及行为习惯

4.精确型思维模式及行为习惯

5.整合型思维模式及行为习惯

(三)检视本我能量值与自信心,各特质组合与培养策略。

二、人才盘点九宫格

1、人才盘点的目的:人才适配、人才识别、实战练兵、员工发展

2、人才盘点的原则

3、人才盘点工具-人才九宫格匹配指导原则

4、人才盘点结果-人才九宫格分类标准&管理举措

5、培养与发展3E模型

三、【共好】建设优秀团队的三个理念

1、松鼠的精神:有价值的工作

2、海狸的方式:自己掌握过程

3、野雁的天赋:彼此的鼓励

第四 留才:管理者的人才激励与心灵契约

导入:心灵契约:曹操劝降关羽

一、员工激励

1、上级想的下属情绪状态 VS 实际的情绪状态

2、人的需求的五个层级与所激励的匹配策略

3、如何唤起需求:正面刺激、负面刺激

4、理解人的行为

案例:老田与马经理

5、需求、刺激与行动的关系

6、信赖关系的形成

7、如何做到情感激励

二、关工关怀

1、盖洛普路径:管理干预区

2、《盖洛普》问卷调研

3、盖洛普Q12员工敬业阶梯

4、思考:如何帮助每个人登上山顶?

5、小组讨论并展望讨论出留住核心人才的策略与方法

(1)待遇留人

(2)感情留人

(3)文化留人

(4) 事业留人

(5)股权留人

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