研修日数 | 1天（6小时标准课程） | 定 员 | 30人 |
研修对象 | 企业高管、职场经理人、中层干部、团队主管等 | ||
课程背景 | 处身于这个多变难测的时代，管理者所应具备的“影响力”比任何时刻都来得重要。过往我们仅仅只是为了改变他人行为来达到提升管理绩效，但这种改变能维持多久呢？众所周知，行为源于意识、价值观。而意识、价值观是不受外界行为所改变的，归根结底它只能是被影响。为此，学习情境下的领导技术，试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的行为，就成为管理者必备的技能。 | ||
课程目标 | 通过本课程的学习，学员将能够： 认识领导能力对于管理者的意义 学习领导力研究发展的阶段成果 掌握诊断员工发展四阶段的方法 理解和运用四种不同的领导风格 发展员工能力进而提升团队业绩 | ||
培训方式 | 讲授、案例、游戏、视频 | ||
内容提要 | 引言：影响管理者绩效的变量 第一部分：领导理论研究 领导的定义 管理与领导的区别 领导研究的发展阶段 两种最主要的领导行为方式 ---支持和指导 五种可能的员工代表 四种情境领导型态：领导者应该针对被领导者个人或团队的情况， 而适当调整自己的行为！ 第二部分：认识情境领导 情境领导在企业中的应用 领导行为产生的两种结果 成功的领导者所具备的技巧 1、 了解下属的行为 2、 预测下属未来的行为 3、 指导、转变、控制下属的行为 所有的领导都是情境领导 【课堂测试】领导行为自我分析和诊断（上） 第三部分：领导风格与管理创新 两种领导行为： 指导行为与支持行为 四种领导形态：指令式、教练式、支持式、 授权式 领导者自我行为分析 四种不同领导者的命运 第四部分：员工的准备度 什么是准备度：意愿和能力 衡量员工准备度的两把尺子---会不会做和想不想做 员工准备度不同发展阶段的表现：低—中—高 决定准备度： D1：没能力有意愿 D2：能力弱没意愿 D3：有能力没意愿 D4：有能力有意愿 决定准备度的提示 【案例分析1】：老陈的状态 【案例分析2】：刘江的醒悟 【案例分析3】：请问小张的表现是D4吗？ 【案例分析4】：李经理应如何看待小李的话？ 请分析，以下员工发展是第几阶段？ 【课堂练习1】：员工准备度练习 【课堂练习2】：你自己的表现状态 第五部分： 运用情境领导管理员工 领导风格与被领导者准备度水平的匹配 运用情境领导 1、 对于没能力、有意愿的D1 2、 对于能力弱、没意愿的D2 3、 对于有能力、没意愿的D3 4、 对于有能力、有意愿的D4 运用情境领导总结 【课堂测试】领导行为自我改善分析（下） 第六部分：走向成功的团队管理之路 员工发展与财务盈亏贡献 四种类型的下属分析及对待 创新思考突破管理瓶颈 运用情境领导的三个步骤 1、 确定需要执行的任务、职责或活动 2、 评估下属针对该工作所拥有的准备度 3、 针对下属的准备度，需要选择适当的行为 领导与控制的区别
总结：基于目的和团队的领导艺术与魅力管理 | ||
教学设备 | 白板、大白报纸、白板笔、投影仪 | ||
