《新常态下人才精益模式》
〖课程名称〗 《新常态下人才精益模式》
〖课程时数〗 2天（12Hr）课程
〖培训对象〗 人力资本、生产、技术、质量、现场等部门中高层管理人员
〖课程缘起〗
俗话说：“十年树木，百年树人”，道出人才培育的艰辛与漫长，现实的企业外在环
境瞬息万变，机遇转瞬即逝；企业如何解决快速培育所需的实用型人才，满足市场的快
速变化需求，将决胜于企业间。招聘和猎头是其中的选择，但无法完全满足企业的定制
规格需求，且忠诚度甄别是所有人力资源部门和面试考官的头等难题；如何分阶段储备
企业所需的各层次、各规格实用人才，途径其实别无选择，建立自己人才快速培育的机
制。
如何建立自己的人才快速培育、且有效实施这种机制，沈方楠老师沉淀15的现场咨询
实务操作手法，汇聚成今天呈现的《新常态下人才精益模式》，这是一套“现场调研 培训
咨询实施”的管理模式课程。企业传统培训重在标准的理论知识讲解和训练，而忽略现
场（包括，但不限于研发的现场、测试的现场、操作的现场、销售的现场等）真正的需
要是实操和拿来就能管用的人才培育方法；《新常态下人才精益模式》的独到之处在于她
的工作流程能高度确保培训对象步步为营、有的放矢；该模式的工作流程分四阶段，她
的①阶段是吸纳合适人才，此段目标是纳入训练的人员一定是可训练的，从公司内部招聘
、外部招聘、选拔等工作的开始就已进入“人才快速培育”的项目工作，吸纳可训练的人
才是保证后面三个阶段成果的基石；她的②阶段是人才潜能开发，此段目标是将可训练的
人才培育成能胜任的，从每个职务的说明书（任务清单）、工作流程到过往的工作瓶颈
，训练成现场不同阶梯的能力需求，实现每一个人都能胜任工作；她的③阶段是内部岗位
聘用，此段目标是公司各部门再次聘用到的人才一定是绩效好的，公司内部各部门进行
岗位聘用时，依据项目管理或部门绩效衡量标准进行人才甄别，选用适合自己职务的担
当者；她的④阶段是人才持续激励，此段目标是为公司的人才培育归宿感和忠诚度的，让
人才干想干的事情、有挑战的事情、能提升自己的事情。通过这四个阶段也让企业成为
人才的家园和化育基地。
沈方楠老师15年来的咨询经历，能够更好的帮助企业分析和梳理现有的人才培育过程
的管理，沈老师的“1 N N”咨询式培训（如企业内训，1天的现场访谈加几天培训再加现
场咨询）；最能获取共鸣的是真实经历体验，沈老师的课程全部案例来自于十多年咨询
体验；再加咨询式的分组研讨，用行动学习，会让学员有更多收益和立刻的改变。
〖课程收益〗
1、教育为了实际应用，而不是知识；《新常态下人才精益模式》这门应用型课程传授的
是人才快速培育的思维模式、应用模型、实操方法和分析技术；
2、课程重在培育学员对人才快速培育精益模型的理解，课程整体内容采用结构性的过
程方法，各阶段输入、输出的精准管理，能最大限度保障每个阶段成果的有效性；
3、课程帮助企业轻松建立适应自身现状人才快速培育的精益流程，以及符合自身企业
人才特征的“333模式”的运行管理，从软环境上保障人才的生长和化育。
4、学员能从老师的大量案例中分享人才培育的实用经验和总结，为企业人才建设工作
历清思路，找准适宜方法和管理技术，以持续提升企业长久竞争力。
〖课程内容〗
|新常态下人才精益模式 |人才培育精益模式的八大前提条件 |
|企业传统培训常见的三大误区 |公司文化 |
|案例分享：某集团培训制度 |案例分析：保障人才的优秀公司文化 |
|精益培育模式和传统培训的差异 |管理政策 |
|案例分析：某公司实施精益培育模式前后两年|案例分享：传教士精神 |
|的对比分析 |领导风格 |
|人才培育精益模式应用现状 |案例分析：松下公司人才观 |
|案例分析：丰田人才培育模式 |组织结构与职能 |
|精益培育模式的价值 |案例分析：某公司组织架构图 |
|案例分享：海尔人才培育模式剖析 |岗位职责与要求 |
|人才快速培育精益模型图 |案例分析：影响人潜能挖掘的因素 |
|延伸知识分享：人才流在LP的地位 |人力资源规划 |
|保障人才快速培育精益模式的环境 |案例分享：某公司人力SWOT分析 |
|案例分享：GE的人才梯队 |员工职业发展规划 |
|章节内容梳理 |案例分析：某公司人员阶梯成长计划 |
|学员经验分享 |薪酬与绩效管理 |
| |案例分享：某公司晋升制度 |
| |章节内容梳理 |
|学员经验分享 |1.2人才快速培育的3大手法 |
|人才快速培育精益模式的工作流程 |案例分享：行为改变的本质 |
|吸纳合适人才（可训练的） |1.2.1在岗训练 |
|案例分析：招聘和选拔的条件 |案例分析：格力OJT应用 |
|案例分享：某公司测评技术应用 |1.2.2方案训练 |
|人才潜能开发（能胜任的） |案例分析：项目管理在人才晋升中的广泛应|
|案例分享：某公司设备工程师胜任模型 |用 |
|案例分享：某公司研发岗位OJT |案例分享：某公司方案训练模型 |
|内部岗位聘用（高绩效的） |1.2.3轮岗训练 |
|案例分享：某公司内部再聘用制度 |案例分析：某公司人才育成计划 |
|人才持续激励（高忠诚度） |1.3决定人才快速培育成果的3大因素 |
|案例分享：忠诚也需要激励 |1.3.1培育方案 |
|章节内容梳理 |案例分析：某公司岗位关键技能管理制度 |
|学员经验分享 |案例分享：某公司培育方案形成过程 |
|精益模式的运行管理 |1.3.2讲师团队 |
|人才快速培育的333模式 |案例分析：各层级讲师选聘方法 |
|1.1人才快速培育的3大内容 |案例分享：多层次讲师技能矩阵图 |
|案例分析：某公司岗位人才等级评定标准 |1.3.3组织协调 |
|确定岗位需求的3个条件 |案例分析：人才培育精益模式闭环图 |
|职务说明书（任务清单） |案例分析：各阶段人才输出管理 |
|工作事务流程 |2.人力资源在人才快速培育过程的作用 |
|过往工作瓶颈 |案例分析：某公司人才育成权责表 |
|案例分析：某公司技术岗位瓶颈管理清单 |案例分享：某公司衡量人力资源管理成果的|
|1.1.1知识 |绩效标准 |
|1.1.2能力 |3.人才快速培育不是“急救式”培训 |
|1.1.3心态 |案例分享：问题解决型人才培育 |
|案例分享：某岗位培育清单 |章节内容梳理 |
| |学员经验分享 |
| |分组实例探讨分析 |
|保障人才培育的外在环境 |清洁安全的环境 |
|雇佣关系 |问题解决型团队 |
|双方双向选择的市场导向 |企业应有的务实人才观 |
|各层级人才库的建立 |案例分析：佳能的问题解决型团队 |
|预防型留人机制 |可视化管理 |
|归宿感培养 |案例分析：公司管理层级与人才拥有层级的|
|案例分析：稳定的雇佣关系 |关系 |
|分组讨论：员工需要的雇佣关系 |案例分享：华为的透明社区 |
|公平一致的HR政策 |章节内容梳理 |
|案例分享：联想集团的HR政策 |学员经验分享 |
|职业生涯规划 |第六章、学员互动答疑 |
|案例分享：人生面面观 | |
