分组研讨：如何看待战略，战略对企业所起的作用。
第一部分 建立战略思维
一、战略思维原理与维度
1、什么是战略？
2、战略思维的核心思想
3、战略思维的基本概念
4、战略六维度：位、形、质、力、势、谐
二、战略思维的主要特征
1、战略思维的长远性、前瞻性
2、战略思维的全局性、整体性
3、战略思维的重点性、关键性
4、战略思维的复杂性
5、战略思维的创造性
6、战略思维的开放性
7、战略思维的自觉性
三、战略思维遵循的原则
1、目的性原则
2、全局性原则
3、长远性原则
4、重点性原则
5、风险性与机会性原则
四、战略思维的程序
1、战略预测
2、形成战略目标
3、制定战略任务
4、提出战略方针
5、制定战略措施
6、战略实施的反馈及战略修正
五、战略思维的九大误区
1、重视战略制定，轻视有效执行
2、企业战略选择过度重视多元化
3、战略选择忽视资源与能力基础
4、发展规划要与战略的目标匹配
5、不仅是高层责任，事关每一员
6、长期增效，而不解决短期困难
7、固化战略，忽视战略动态属性
8、注重赶超增长，忽视有机增长
9、强调市场直觉，忽视决策机制
六、对领导者战略思维的全新要求
1、从大看小—切入点
2、从长看短—着眼点
3、正负兼顾—着重点
4、内外兼顾—基本点
第二单位：让战略活起来——战略目标分解与执行
案例：华为公司战略目标，任正非是哪种形式的韬略家？
一、战略目标分解
1、认识战略目标分解原因
2、如何进行战略目标分解
二、战略执行力
1、思考：你顺序是什么?
2、执行力：企业不得不长期关注的主题
3、解读组织执行力问题
4、商界领袖谈执行力
5、执行力核心：工作重在到位
6、执行力要素：结果导向与责任逻辑
组内研讨：战略执行和业务执行质的区别
三、执行的三个核心流程
1、人员流程：用对的人
a)执行人才的标准
b)选对人做对事
c)人才的培养与渠道
d)如何处理那些表现不佳的人
2、战略流程：做对的事
a)什么人参与战略制定
b)战略所应当具备的要素
c)制定战略计划
d)制定战略计划过程中的注意事项
3、运营流程：把事做对
a)制定修路系统
b)信自觉不如信流程
c)制定运营计划
d)建设不依赖能人制度体系
互动：战略执行的方法以及实操
四、如何有效的执行战略
1、战略执行失败四大原因;
a)5%的员工理解企业战略;
b)85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时;
c)25%的经理人将企业战略与部门目标连接;
d)60%的组织不能将预算与战略有机结合。
2、运用平衡计卡有效执行战略;
a)股东满意
b)客户满意
c)内部运营、
d)学习与成长
3.战略执行的五个基本步骤;
a)目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解;
b)责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标;
c)行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案;
d)业绩跟踪：每一项指标都要提前跟催与检查;
e)结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。
五、落地实用工具：建立战略执行保障体系。
制度执行力：建立不依赖能人制度体系
1、做企业就是做制度、好的制度制造好人
2、修路原则：出现问题不要只归罪于人，立即“修路”
3、热炉法则：预警性、即时性、公平性、分明性、必然性
4、执行三化工具：流程化、查核化、奖惩化
a)流程逻辑：越有操作性，执行越到位(流程化)
b)检查机制：检查越到位，事情越到位(查核化)
c)奖惩标准：奖-心花怒放、罚-胆战心惊(奖
