【课程背景】：
企业再造之父，20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一，迈克尔·哈默曾说:“对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”从1998年华为导入IPD流程变革开始，中国越来越多的企业已经意识到,企业管理必须有一套切实可行的流程。世界权威管理专家彼得••德鲁克曾经呼吁：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入更多的资源构建面向客户价值流程构架以适应快速变化的外部商业环境，企业管理变革成为一个永恒不变的主题。今天外部商业环境的变化、商业模式的改变、内部组织需求的变化都将推动企业不断的进行管理变革，企业管理变革的核心是围绕客户需求进行企业核心价值链的重建，而最基本核心切入点是围绕业务的流程变革和技术的IT变革。实践证明，流程管理（BPM）是推动企业进行管理变革最有效的手段之一，企业通过流程管理变革的核心理念、方法和工具实现流程与业务紧密结合，促进企业业务改进和保障企业战略执行落地，增强企业的竞争力和竞争优势。
【培训收益】：
1、掌握世界级（IBM公司）和标杆公司（华为公司）流程管理变革实践近20年的实践方法和工具，统一高管团队、中层管理者流程管理变革意识、方法和工具，提升流程管理变革专业人员的专业技能和各业务部门负责人的流程变革管理水平。
2、培训全过程进行优秀企业流程变革管理和传统企业流程管理案例对比分析研讨，拓宽管理变革和流程管理的眼界和思路。
3、从流程变革管理理念、方法与工具进行全程研讨，确保流程管理变革落地实施。
【课程时间】：
2天-4天，6小时/天；
【授课对象】：
企业高层决策团队，业务领域（模块）、职能领域（模块）负责人及中层管理者，流程管理者，质量、环境、职业健康、内控、风控、两化融合等体系建设负责人及专业人员、流程变革项目组成员、IT人员。
【授课方法】：
理论讲授(25%) 案例分析（35%）、小组研讨(15%) 实操练习(25%)
【课程大纲】：
上篇：让战略落地见效的端到端流程
第一讲：企业执行力差的本质
一、3C知识经济时代，全员行动力源泉
1、我们的企业进入到3C状态了吗？
2、3C环境下的互联互通
3、3C环境下的员工“三化”行动力：市场化、专业化、自主化
二、企业为什么执行力不好
1、管理变革中的执行力KASU模型
2、什么是程序
3、什么是流程
【现场演练 分析1】某大型三甲医院CPR流程某商务宾馆的物品借用流程分析，加深入对流程核心要素的理解。
4、老板（企业领导）理念、思想怎么植入到团队
5、企业执行力不好的本质
【案例研讨1】分析“嗑瓜子中的执行力”，学员对好流程、不好流程有初步的理解，感受到流程不好，执行力就是空谈。
三、企业再造经营路径
1、管理变革三要素之间的关系
2、管理变革的路径比较
3、为什么IT变革不尽人意
4、信息技术与流程的有机结合
5、企业再造，战略落地路径
6、管理变革从流程变革开始
【现场演练 分析2】分析某企业流程变革以前的流程，学员对流程、流程设计有初步的理解，感受到流程不好，执行力就是空谈。
第二讲：企业流程管理水平评估与诊断
一、职能型组织到流程型组织
1、流程型组织离我们有多远？
2、部门墙谁能推到？
3、什么时候导入流程管理模式？
4、老板需要怎么破除“富不过三代”魔咒？
6、流程决定（个人和组织）结果
二、流程型组织水平与能力模型
1、流程管理水平与能力模型
2、中国企业流程管理评估与诊断结果示例
3、流程管理与水平能力测评；
【现场演练 分析3】 每个学员现场通过手机终端，以自身企业为样板，进行自身流程管理水平能力的测试，对企业流程管理水平与能力认识有个初步的认识。
4、流程变革管理的阻力
【案例研讨2】某橡胶企业后端“硫化”长期存在的“问题多、解决慢、重复犯”管理运营活动的剖析，加深对CE并行工程的理解，深入理解流程是差异化竞争优势的体现，是不可复制的竞争力。
5、流程对企业的现实意义
6、流程绩效与组织绩效的关系
【案例研讨3】某上市企业研发、质量、制造等部门的绩效指标分析，加深对端到端流程绩效、流程结果指标、流程过程指标、组织绩效关系的理解，从而怎样在流程绩效与组织绩效之间建立起通路，从局部最优到整体最优确定组织绩效。
7、企业面向流程的绩效管理
第三讲：让战略落地的流程管理
一、流程是业务的载体
1、流程是业务的载体
2、流程与精益流畅化一脉相承
3、流程是管道、知识是活水
4、相同的战略目标，不同的流程、不同的结果；
5、流程是解决执行力的必然之路
【案例研讨4】某企业的“客户接待流程”，准备活动分析，加深对“结果”与“流程”关系的认识。
二、职能型组织、目标型组织困惑
1、流程不清，职责不清
【案例研讨5】海尔部门职责、岗位职责识别、确定、调整案例分析，加深对以流程为导向的岗位职责确定的方法认识。
2、局部最优，而非全局最优
【案例研讨6】端到端实现全局最优；
3、流程运作时钟是高管必备工具
【案例研讨7】某鞋业公司新产品利润上不去，成本下不来，产品交不出去，通过“流程运作时钟”解决高管业务效率和效果问题，
三、战略执行落地
1、战略执行保障体系
2、端到端“痛则不通，通则不痛”
3、健康管理、流程生命周期管理
4、流程管理变革问题
5、流程决定产出和结果
【案例研讨8】分析某公司新产品流程，深入体会流程决定了团队协作性、决定业务结果、决定最终产出。
6、好流程进天堂，无流程入地狱
第四讲：流程体系规划
一、流程浮现
1、流程是客观存在的
2、在中国，流程的昨天、今天、明天
3、好流程的特征
4、流程打造的是利他、互助、共同目标协作团队
5、什么是端到端
6、端到端的分类
【现场演练 分析4】 分组讨论企业差异化竞争优势需求是什么，为达成这个优势需要将哪几个端到端流程管起来，每个段段到流程从哪儿开始，到哪儿结束？
二、流程架构规划
1、流程架构规划是企业价值路线图
2、流程体系架构规划的十大原则
3、流程分类
4、流程体系架构规划分层设计
LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3
【案例研讨9】某公司流程架构LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3；
5、流程架构的作用
6、流程架构是企业架构的核心
某机器人公司集成产品开发流程架构LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3
【案例研讨10】某物联网公司集成产品开发流程缺失导致的产品开发痛点，体会流程的识别、应用、优化都是一客户需求为导向，追求“速赢”。
下篇：流程寿命周期管理
第一讲：流程识别与流程设计
一、3C时代的企业竞争优势
1、3C时代，企业之间的竞争就是流程的竞争
2、中外企业的差距：关注技术和关注流程的结局
3、差异化竞争优势来自与流程的在现性、重复性、一致性
4、流程变革，首先完成从想到到知道的过渡
【现场演练 分析5】从VIVO的售后服务素材识别流程六要素，体会流程的价值和竞争力，同时解剖我们设计流程的弊端。
二、制度与流程
1、制度的流程特性
2、制度只是过渡
3、制度与流程的关系
【案例研讨11】某上市企业制度管理现状调查分析。体会制度和流程的本质区别
三、流程识别
1、流程是解决执行力跨不过的槛
【案例研讨11】信用贷款流程的演变，加深体会流程变革的驱动力和价值，流程以顾客需求为导向。
2、流程识别：始于企业价值链实现路径
3、流程识别：从核心业务流程体系入手
4、流程识别：从端到端流程客户视角看痛点
5、流程识别：端到端构建流程体系
6、流程识别：核心流程 问题流程
7、通过驱动事件识别子流流程
【案例研讨12】某移动通信企业BETA测试相关流程识别
8、以客户的事业感知活动和过程
【案例研讨13】海底捞餐厅服务，体会流程六要素之客户、客户价值
9、逻辑流程图与物理流程图
10、用逻辑流程图描述高阶流程
11、物理流程图详细描述子流程(或主流程）
【案例研讨14】分析某企业的物料选型认证流程，让学员理解物理流程。
【现场演练 分析6】让学员分析自己公司的“文件控制流程”，自我解剖我们现在的程序文件倒底是逻辑流程图与物理流程图，怎么去解决程序文件执行问题，认识流程目的、认识客户需求。
四、关键流程设计基本要点
1、设计的十五大关键原则
2、设计的关键十大要素
⑴流程客户
⑵流程目的
⑶边界与范围
⑷驱动规则
⑸活动
⑹角色
⑺关键成功因素
⑻关键控制点
⑼问题区域
⑽流程KPI
【案例研讨15】某标杆公司流程设计实例，包括流程图绘制和流程说明表达，充分理解流程设计的原则和流程设计的十大要素。
【现场演练 分析7】对照业界流程管理最佳实践，以任何公司都有的流程项目建设例会业务为例进行详细设计，包括流程图、流程文件、流程表单模板，熟悉行业标杆公司流程设计分析十五大关键要素，全面掌握流程设计的方法和工具。
第二讲：业务流程优化步骤
一、选择目标流程，建立流程优化团队
1、选择优化流程要考虑的原则
2、确定流程目标和范围
3、建立流程优化团队
二、目标流程信息收集
1、流程信息收集步骤；
2、对流程进行框架性的理解
3、流程责任人识别和访谈
4、流程概况描述
【案例研讨16】以通用的故障处理流程为例，说明流程优化前如何识别流程责任人、如何收集流程责任人的需求、如何进行概要描述。
三、面谈（头脑风暴）和流程建模
1、为什么要掌握流程现状
2、现状流程建模准备工作
3、现状流程建模内容
4、创建故事板
5、流程建模
6、流程建模难点
【现场演练 分析8】对《客户故障处理流程》建模，理解流程建模的基本方法，感受拉动设计和推动设计对流程绩效的影响。
四、评估流程现状、差距分析
1、评估是基于部分现状、部分未来
2、评估六步法
五、设计未来流程
1、设计未来流程的步骤
2. 集成评估流程关键材料
3、设计技巧
4、应用挑战流程
5、评估和选择改进方案
6、建立未来流程
7、编写流程模板
六、调整组织、提升技能
1、以业务为导向调整组织
2、基于流程，明确岗位职责、岗位绩效、岗位技能
七、推行，纳入流程寿命周期管理
1、流程污染不能避免
第三讲：流程管理管理变革长效机制
一、流程管理知易行难
1、我们的昨天，我们的现在
2、本位主义成为一种习惯
3、不听、不说、不看三种人导致效率、效果低下
4、流程管理 知易行难
5、流程管理是一场持久战
6、流程管理失败的规律
二、流程变革管理实施路径
1、流程管理变革的契机
2、流程管理变革的目标
3、流程管理实施路径
【案例研讨18】长安某公司流程推行方案实施计划，体系流程变革的价值和流程。
三、流程管理体系
1、企业需要执行力、应变力、执行力
2、流程就是解决执行力的
3、流程管理体系建设
【案例研讨18】：海尔集团流程管理体系，支持了海尔的物流、商流核心业务，深刻例会流程设计和发布仅仅是流程管理的起始条件
4、流程责任人制度
【现场演练 分析9】假设流程责任人已经确定，但是如何让流程责任人切实履责，而不流于形式，请明确流程责任人的职责。
第四讲：流程是企业的过程资产，是企业竞争优势
一、流程管理与信息技术
1、迈克尔.哈默《再造企业》的中心核心
2、业务信息化，不是IT问题，是业务能力问题
3、流程管理与IT技术变革的关系
4、流程信息化促进管理下移，解放中层干部
5、以端到端流程为导向实施信息化战略
【现场演练 分析10】某标杆公司信息化项目失败的根本原因分析。体会管理变革的前提是业务规划、端到端流程规划
二、流程是通路
1、流程是通道，通道是资产
2、流程需要互联互通，需要分类管理
3、流程有目标，有监控
4、流程需要持续优化
5、流程设计需要体现业务原则
6、流程需要设置关键控制点和审计
7、流程需要体现业务知识和经验
8、流程是一带一路，一带一路是中国路
9、流程是每一个业务负责人的主要职责之一
