开发商节点计划与控制
**天上午：
一、 地产工程项目管理简述
1、 现代地产项目管理的实质内容
2、 地产项目管理方法系的具体组成
3、 现代地产项目的2个主要管理对象
4、 现代地产项目的核心管理思想
5、 地产开发全流程与项目节点计划
6、 项目节点计划与施工组织计划
二、 项目启动管理―万丈高楼平地起，或许，是失败的开始？
房地产开发要经历许多过程和阶段，其中的每一步都是典型项目，任何一步失败，都足以使你不一定充裕的资金，轻易化为乌有。其实大多数失败项目，源于开工前。
1、 开发商工程项目目标及范围的科学界定
2、 工程实施决策机制与PM选择与授权
3、 工程管理模式和采购管理模式的选择
4、 公司多项目运营的不同组织
5、 工程管理团队职能分析与结构设计
6、 开发商项目公司的矩阵化配置和职能型安排
7、 上级公司职能部门与项目公司/项目部的权责安排与角色冲突
案例研讨一：某央企地产项目年中绩效检查报告
三、计划编制、组织与准备管理―想好再做？边想边做？还是不想就做？
以掌握特殊资源开发地产的个体户行为、短期行为为特征的卖方市场已经远去，运营中的粗放和随意，将导致必然失败。
案例研讨二：为什么“开工前无事可做，开工后一片混乱”？
案例研讨三：你是否说的清楚，开工后第99天的工作及其相关细节
**天下午：
8、 工程多目标控制的系统方法
9、 龙湖地产项目控制节点的选择
案例研讨四：开发商节点计划由谁做？深度如何？包含内容？
10、 部门责任推诿与争权
11、 准确界定人员/部门工作、权责及其关系的有效方法与工具
12、 项目风险管理与项目计划是什么关系？
13、 如何切实做好风险管理，避免打乱仗？
14、 项目风险的实用管理流程
15、 项目风险的实用应对策略；
案例研讨五：地产开发项目节点计划V1.0版团队练习
16、 讨论与点评
**天晚上：
V2.0版团队练习
第二天上午：
V2.0版团队练习研讨及点评
17、 大型复杂项目节点计划八步法
18、 小型简单项目一张纸计划法
19、 部门计划与项目计划的关系及其编制
20、 公司计划与项目计划的关系及其编制
21、 V3.0版团队练习
案例研讨六：你的甘特图
第二天下午：
四、现场管理/控制―往往是所有人关注的焦点，但并不清楚如何有效控制
通常，工程现场是项目中历时长，问题多的地方，也是各级管理者干预多、变更多、部门纠纷多的地方。可那是因为老板不放心啊！
不要相信哪位下级对公司的忠诚，管理者也不要过于自信个人的经验。持续做好公司，做好项目，需要的是公司系统的科学机制和科学管控。
案例研讨八：影响项目绩效3角色及其作为
案例研讨九：万科的计划和控制方法
22、 控制项目变更的2类方法
23、 控制即时变更要求的五大原则
24、 控制变更的权力设计
25、 项目收尾工作是不是也在计划中？
26、 大连万达高速发展的秘诀
