【课程背景】
企业制定了战略目标，最后执行的效果怎么样？执行力就是企业的核心竞争力。如果没有执行力作保障，再优秀的企业战略，也不可能得到实施，最后沦为纸上谈兵。绩效管理是执行力的保障。那么什么是绩效？如何从战略目标分解到个人绩效？如何使用平衡记分卡管理主管和员工个人的绩效？怎么进行员工的绩效评价？那么，华为公司的绩效管理有哪些特点和独到之处？如何通过绩效管理将战略落实到员工行为？如何通过绩效激励保持组织活力和员工战斗力？这便是本次课程的内容。
【课程收益】
1、了解战略制定和执行的关键因素
2、深刻理解企业文化和核心价值观对战略执行的基础保障
3、学习绩效管理方法与适用场景
4、学习绩效管理的指标分解技巧
5、提高绩效管理与绩效辅导能力
6、提高组织管理能力与绩效水平
【课程特色】
1、接地气：实战干货、案例解剖
2、有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
3、可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案
【课程对象】CEO、人力副总/总监、企业中高层管理人员等
【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、正确的战略规划是绩效管理的前提
1、BLM战略规划模型概述
2、战略规划的四个方面
2.1战略意图
2.2 差距分析
2.2.1 业绩差距与机会差距
2.3 市场洞察
2.3.1 市场洞察与规划：PEST工具及应用
2.3.2 机会点分析的四个维度
2.4 创新焦点
2.4.1 业务组合与三平面业务设计
2.4.2 互锁S曲线战略管理
2.4.3 三种典型的业务创新
2.5 业务设计
2.5.1 业务设计的六个要素
2.5.2 STP战略与目标客户分析
2.5.3 SWOT分析与战略选择
2.5.4 常见的盈利模式设计
2.5.5 五力模型与竞争力分析
3、战略执行的四个方面
3.1关键任务与依赖关系
3.1.1 关键任务制定的多个方面
3.1.2 工作任务分解
3.1.3 任务活动排序
3.1.4 责任矩阵与任务安排
3.2 正式组织
3.2.1 组织架构与流程
3.2.2 组织管理与授权
3.2.3 关键岗位能力要求
3.2.4 管理与考核
3.3 人才
3.3.1 人才需求与人才定义
3.3.2 华为培训体系与发展
3.4 组织氛围与文化
3.4.1 组织氛围的六个维度
3.4.2 战略组织能力建设
二、华为的文化和干部管理是绩效管理的基础保障
1、为什么说企业文化是企业战略执行的基础保障？
2、华为的核心价值
2.1 华为愿景、使命、价值观
2.1.1 以客户为中心
2.1.2 以奋斗者为本
2.1.3 长期艰苦奋斗
2.1.4 坚持自我批判
2.2 企业文化建设与管理
3、华为干部标准及职责
3.1华为干部的素质与领导力要求
3.1.1 华为干部九条
3.1.2 华为干部四力12要素
3.2华为干部的使命与职责
3.2.1 定目标，实现业务改进
3.2.2 带团队，建立高绩效团队
3.3.3 传文化，践行核心价值观
4、华为干部的选拔与管理：华为的干部是打出来的
4.1 华为干部的选拔程序
4.2 华为干部四象限与任职资格评价
4.3 华为干部管理与评价机制
4.4 华为干部的横向流动和纵向流动
三、战略解码：将战略目标有效分解到组织与个人
1、战略解码的原则与工具
1.1 战略解码遵循的基本原则
1.2 战略解码工具BEM
1.3 战略指标体系-平衡记分卡
1.4 四维度的战略澄清
1.4.1 财务层面澄清
1.4.2 客户层面澄清
1.4.3 内部流程层面澄清
1.4.4 学习与成长层面澄清
2、设计组织KPI集合
2.1 明确战略方向及运营意义
2.2 识别CSF，制定战略地图
2.3 基于战略地图导出战略KPI
3、从战略解码到各个部门
3.1 提炼组织年度业务关键任务
3.2 明确各关键任务的依赖关系
3.3 制定各部门业务规划和绩效目标
组织绩效分解到个人
4.1 让员工充分理解组织目标
4.2 将个人绩效与组织绩效捆绑
4.3 让部门主管对组织绩效负责
战略解码的常见问题
5.1 战略规划不到位，无码可解
5.2 缺乏研讨，部门间无法达成共识
5.3 层次分解责任，没有担责与互补意识
研讨：绩效管理方案设计
四、绩效管理内涵与本质
1、领导力与绩效管理
1.1 Lead与Manage-领导与管理
1.2 领导力角色与任务
1.3 华为经营者的战略领导力要求
2、华为价值创造循环
2.1 价值创造管理
2.2 价值评价管理
2.3 价值分配管理
五、绩效管理方式与适用场景
1、KPI绩效管理与局限性
1.1 KPI绩效管理的概念
1.2 绩效指标筛选技巧
1.3 研讨：KPI的价值与局限
2、BSC的理念与设计
2.1 平衡记分卡的概念
2.2 平衡记分卡的四个维度
3、OKR的精神与价值
3.1 OKR绩效管理与原则
3.2 OKR的实施流程
3.3 OKR的特点与关键点
4、其他绩效管理方法
4.1 关键事件评价法
4.2 EVA价值增值法
4.3 360度评估考核
4.4 行为锚定评价法
5、绩效评价方法与分类
5.1 排序比较法
5.2 配对比较法
5.3 强制分布法
6、研讨：不同绩效管理的适用性
六、绩效管理实施与操作技巧
1、目标制定
1.1 绩效目标产生逻辑
1.2 目标设定SMART原则
1.3 个人绩效目标承诺
2、绩效辅导
2.1 绩效辅导的内涵
2.2 绩效诊断的“望、闻、问、切”
2.3 避免歧义，达成真正的共识——原因分析三步走
2.4 不是所有的问题都需要解决——问题的筛选和排序
2.5 绩效问题的分析与解决之道——实用工具解析
2.6 绩效辅导与GROW模型
2.7 练习：GROW与教练式辅导
3、绩效考核
3.1 绩效评价的内涵与反馈
3.2 与目标比
3.3 与起点比
3.4 与周边比
3.5 关于绩效评价的思考
4、绩效沟通
4.1 管理者如何做好绩效过程反馈与工作辅导
4.2 绩效改进的过程比结果更重要
4.3 绩效过程辅导与面谈步骤
4.4 绩效面谈应该如何谈？
4.5 与下属进行绩效面谈时的步骤与重点
4.6 如何在面谈过程中进行工作改进辅导？
4.7 绩效面谈中异议的正确处理
5、华为绩效考核应用管理
5.1 华为绩效结果应用关键要点
5.2 不让奋斗者吃亏
七、综合答疑
