课程背景：
产品研发是企业获得持续竞争优势的源泉，然而研发意味着创新，创新又意味着高风险。外部环境的不确定性和持续变化会带来威胁，而“内部管理”不善更是产品失败的重要原因，正所谓“三分天灾，七分人祸”，很多企业产品研发负责人面临着诸多挑战，可以总结为以下几方面：
1、需求变化：在任务紧张的情况下，仍要面对需求变更；
2、效能瓶颈：在资源不足的情况下，仍必须“多快好省”地完成研发任务；
3、管控失序：任务职责不清，规划不合理，研发速度和质量不高；
4、权力稀缺：要组织大家干活，但苦于没有正式权力；
5、组织竖井：市场、研发、生产、质量对接不畅，协调难度大；
6、决策粗放：项目决策“拍脑袋”，缺乏科学统一的评审准则和方法；
7、价值迷失：不直接负责销售，但必须以销售业绩衡量绩效，价值难以体现。
在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。项目管理可以充分有效地利用有限的企业资源，以项目目标为导向，凝聚团队共识，成就卓越的创新。项目管理是组织战略落地的“桥梁”，是将“梦想”变为“现实”的科学和艺术，也是组织生存必需的“战略级竞争力”。本课程《研发项目管理》属于“产品创新型方法”，我们将结合多年企业经营和管理咨询实践，全面、深入剖析适合产品研发与创新的项目管理知识体系，并提供具有实操性的工具和方法。
课程收益：
掌握“研发与创新管理流程”的主要内容，清晰定位研发管理的职责、目标和上下游流程的内在关系；
提升对“产品研发与创新”工作的整体认知，掌握研发流程的“关键管控点”和具体操作方法；
掌握研发流程中的“项目管理方法”，合理规划、推进研发任务，并能够在实际工作中落地应用，取得预期结果；
掌握研发与创新团队组织模式的管理难点，打通部门墙，实现与市场、采购、生产、质量等部门之间的横向沟通和通力协作。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：项目经理、项目负责人、技术负责人、质量管理和支持人员、PMO专员
课程方式：互动式讲解案例分析/研讨实战演练练习答疑
课程大纲
**讲：认清价值交付的核心理念
一、颠覆式升级——理念和认知
1.突破传统理念——从传统的交付导向转变为价值导向
2.链接产品管理——项目管理和产品管理的内在关系
3.多种可选方法——根据项目特点选择合适的项目管理方法
二、开创式变革——项目管理框架体系
1.传统：5大过程组*10大知识领域
2.变革：12大原则8大项目绩效域
3.衔接：变革前后框架体系的深度解析
三、解析风靡全球的敏捷型方法
1.预测型方法VS.敏捷型方法
1）交付方式
2）底层逻辑
2.移动互联时代的产品研发策略
第二讲：探索产品研发与创新管理方法
校准研发新理念：研发≠创新
建立管理全局观：研发与创新管理流程
一、产品创新流程管理
1.产品创新流程
创意产生→概念开发→立项分析→设计与开发→测试与矫正→上市管理
2.项目关键决策的六大评审点
**大评审点：创意
第二大评审点：概念
第三大评审点：立项
第四大评审点：样机
第五大评审点：上市
第六大评审点：产品上市后
二、产品创新团队管理
1.产品创新团队管理的5大误区
误区一：项目决策缺乏依据和规范，依靠领导拍脑袋
误区二：铁路警察，各管一段，市场部、研发部门、销售部无法横向协同
误区三：部门墙太厚，负责新产品开发的项目经理有名无实
误区四：将销售部与市场部混淆，市场部职能缺失或不足
误区五：新产品开发的业务流程无法贯彻
2.产品创新项目管理的复杂性（澄清需求、管理和激励人员、跨部门跨专业沟通协调）
3.职能型组织结构的局限：沟通效率低、沟通质量差、无人对结果负责
4.创新型组织变革：跨职能项目组织结构
案例分析：某科技公司研发体系转型之路
第三讲：论证项目的可行性
开篇案例分析(贯穿课程的完整案例）：某股份制银行“掌上银行”产品研发项目
一、项目商业论证
1.聚焦商业价值的紧迫性
2.项目投标前评估和决策
案例分析：一个遭遇重大挑战的项目—临时终止OR永久结束？
案例分析：某软件项目资金流分析
案例分析：世纪末的科技童话：忽视可行性分析的严重后果
二、选择合适的项目管理方法
工具：“增量/迭代”模型
案例分析：根据项目特征为“掌上银行”项目选择合适的方法论和实践
三、制定和审批《项目章程》
案例分析：建立“掌上银行”产品研发项目的《项目章程》
——明确项目目标优先级
实战演练：建立“自选项目”的《项目章程》
案例分析：某金融行业标杆项目启动会会议纪要
案例分析：一个两败俱伤的项目：启动不成功满盘皆输
第四讲：聚焦项目的商业价值和业务目标
一、识别项目关键干系人
1.三步判断法识别关键干系人
**步：识别项目中的四类干系人
第二步：识别干系人的5种分类信息
第三步：根据五种分类信息进行关键级别排序
2.建立项目干系人登记册
案例分析：识别“掌上银行”项目的关键干系人
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的《干系人登记册》
实战演练：建立“自选项目”的《干系人登记册》
二、规划和管理项目范围
1.建立战略一致性
2.洞察三类需求
**类：客户没有说出来的需求（Unsay）
第二类：客户没有想到的需求（UnWanted）
第三类：客户没有预期的需求（Unexpected）
需求研究的方法：二手资料查阅、深度访谈、现场观察、焦点小组、一对一访谈、自己扮演顾客
3.定义项目范围
4.创建工作分解结构WBS
5.识别外部依赖
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的WBS工作分解结构
实战演练：建立“自选项目”的WBS工作分解结构
四、规划和管理可交付成果的质量
1.项目质量管理过程：定义项目质量目标→制定质量管理计划→管理质量→执行测试
2.影响工程质量的五大因素4M1E
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的质量管控方法
案例分析：某建筑项目的质量管控4M1E、分阶段控制机制
第五讲：制定项目总体计划
一、建立项目基础设施
1.定义项目组织结构
2.明确项目治理结构
3.定义项目管理过程
4.准备项目工作环境
案例分析：建立“掌上银行”产品研发项目的组织结构图
实战演练：建立“自选项目”的跨职能组织结构图
二、规划项目进度
1.建立里程碑
2.建立项目进度网络图
3.估算活动资源和历时
4.制定理想的进度计划
5.考虑限制因素调整进度计划
6.项目规划的难点和双赢策略
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的活动清单、里程碑清单、进度网络图、资源分解结构RBS、活动资源和历时、甘特图、项目进度计划（单代号网络图）、优化后的项目进度计划、人力资源负荷图
实战演练：建立“自选项目”的项目进度计划（单代号网络图）
三、规划项目资源和预算
1.合理分配任务
2.估算项目成本
3.建立项目成本基准
4.采购规划
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的职责矩阵、优化后的资源安排、项目估算的总成本、项目的成本基准
实战演练：建立“自选项目”的项目成本基准
四、规划项目沟通
1.关键知识深度解析和实战链接
2.分析干系人的沟通需求（信息需求、信息的收集、记录、发送方式、频度）
3.制定沟通计划（文档、会议、沟通规范）
案例分析：—次PM培训活动的沟通需求矩阵、项目沟通管理计划
第六讲：实施项目的执行与监控
一、识别和管控项目风险
1.迭代评估和管理风险
2.识别VUCA环境对项目的影响
1）易变性(Volatility）：评估备选方案、储备
2）不确定性(Uncertainty）：收集信息，为多种结果做好准备，研究多种设计或备选方案
3）复杂性(Complexity）：解耦、模拟、迭代、促进参与、故障保护
4）模糊性(Ambiguity）：渐进明细、精心设计的实验、原型法
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的风险检查单、风险登记册
实战演练：建立“自选项目”的风险登记册
二、完成项目工作
1.执行项目工作
2.进行项目监控（四步）
**步：对项目工作进行挣值分析
第二步：定期汇报项目总体情况
第三步：实施项目整体变更控制
第四步：实施项目评审
3.定期回顾总结
4.结束项目或阶段
案例分析：“掌上银行”产品研发项目的挣值分析
案例分析：两个问题项目的挣值分析
案例分析：展示七种项目管控过程文档：项目周报、配置变更申请单、评审计划、评审报告及缺陷跟踪、验收计划、验收报告
实战演练：编写《项目配置变更申请单》
课程分享的电子资料包：
《项目管理指南-PMBOK第六版》中文版
《项目管理指南-PMBOK第七版》中文版
《敏捷实践指南》
