课程背景：
随着互联网、工业4.0以及新兴技术革命的蓬勃发展，产品和服务更加柔性化、个性化，组织在这种背景下，也在争相调整、适应、抓紧实施改革和创新，以提供更加高效、优质的服务，从而产生了“数量众多”的项目，项目作为创新的载体，将支撑组织“战略目标”的实现，从高层管理者到基层项目骨干，如何紧密协作、提升思维和技能，驾驭创新与变革？项目管理者将面对诸多挑战：
多项目同时开展，争抢有限资源，如何统筹安排，确保多项目协同运作？跨组织的多项目团队如何共享知识，传承经验教训，从而提升效率、避免重蹈覆辙？如何量化管控数以千计的多项目任务，准确掌握各个项目、任务的真实进度和质量？如何给项目“科学算命”，判断延误、超支的项目能否重回正轨？千人规模的技术团队，如何准确分析人员的有效利用率？如何及时发现大量项目中存在的风险和问题？对于项目层面无能为力的“所有”风险和问题如何确保全部得到及时处理？如何前瞻性地识别项目“高层级”风险、潜在的矛盾和冲突，从而避免重大损失，把控和引领项目的方向？
当项目所处环境快速变化时，战略目标容易模糊不清，导致团队迷茫、缺乏原动力，如何在动态环境中保持战略一致性？
如何以收益和价值导向思考、管理和交付项目，而不仅仅着眼于“完美交差”？
实际项目之间互相关联、影响，资源共享、技术相通，靠单个项目单打独斗还不够，需要统筹协调管理。本课程将围绕上述主题展开，帮助学员建立多项目管理的“理论框架全景图”，看清实战落地的“实施路线图”，有效利用、整合内外部资源，推动组织中“所有”项目取得成功，从而提高组织的投资回报率和市场竞争力。
课程收益：
掌握多项目千量级任务进度、质量的精细化、资源平衡分配、统筹协调的方法；
掌握大型技术团队提升资源有效利用率的方法。
升维思考，建立战略和收益导向、干系人争取、项目治理的思维方式和全局视野；
理解业界多项目管理实战的理论框架和实践方法，提升多项目管理的执行力；
对于单项目管理者，对于项目层面无法解决的风险和问题，掌握有效整合组织内各方力量有效突破的解决途径；
对于多项目管理者，掌握如何建立多项目升级机制，从而既有效释放自身压力，又确保不降低管控力度。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：战略决策发起者和实施者、部门管理者或骨干人员、项目群（项目集）负责人、项目总监、项目经理、PMO（项目管理办公室）人员等
课程方式：互动式讲解案例分析/研讨实战演练练习答疑
课程特色：
**一个典型的多项目案例（数亿级规模）贯穿整个课程，结合实际情景来讲解比较难以理解的概念、原理、方法和工具，降低课程学习难度，使学员能够完整而系统地学习、体会大项目、多项目全生命周期的管理实践。
课程模型：
课程大纲
导入：多项目管理环境下的常见问题和困惑
开篇案例：某商业银行投资政府公众服务及普惠金融服务建设项目集
**讲：多项目管理的战略思维和实践
一、厘清关键概念
——项目组合、项目集和项目管理三者间的交互关系
转变观念：项目集和项目分界不在项目本身，而在于管理思路
二、建立高层概览：组织战略、项目集管理和运营管理之间的关系
案例分析：介绍案例背景—包括多个子项目集、项目的大型项目集，百团千人大战
3.建立核心理念：聚焦组织的商业价值
三、认识关键角色
1.项目集经理
2.项目集发起人
3.项目集管理办公室
四、构建全局视野
1.认识项目集管理绩效域
绩效域一：项目集战略一致性
绩效域二：项目集收益管理
绩效域三：项目集干系人争取
绩效域四：项目集治理
绩效域五：项目集生命周期管理
2.项目集管理绩效域的交互关系
提升思考层面：战术→战略
案例分析：陷入僵局—干系人无声抵制→收益无法实现→愿景模糊，战略动摇→**治理架构找到破局切入点
五、颠覆式思维方式的更新：项目集VS项目
1.不确定性：难以度量控制VS.可以度量控制
2.对待变更：积极响应变更VS.严格控制变更
案例分析：一切看似正常，亿级规模的项目集中途搁浅，如何面对不确定性？坚持初心，还是改辕易辙？
第二讲：项目集战略一致性
一、项目集商业论证：决定做VS不做
1.建立项目集方向：评估干系人期望，明确项目集使命
2.执行初始评估：明确项目集目标、需求和风险
案例分析：项目集的技术可行性论证
3.识别项目集收益：明确项目集范围
4.估算高层级财务（非财务收益）
案例分析：项目集经济可行性评估—智慧政府普惠金融，光明前景！
5.评估组织能力：确认可行性、准备情况
6.确保战略一致性：对齐组织战略、目标、优先级、愿景和使命
案例研讨：搁浅的根本原因到底是什么？忽视干系人期望—为错误买单！
二、环境评估
——洞察项目集“内部”和“外部”环境的影响因素
案例分析：出路在哪里？苦苦求索，从环境评估中找答案！
三、项目集风险管理策略
1.风险初步评估
2.风险应对策略——上报、规避/开拓、转移/分享、减轻/提高、接受
——**大化实现收益，为变革而开拓战略机会
案例分析：比不可识别的风险更危险、更隐蔽的不确定性，如何评估？
案例研讨：全新的技术平台—高风险高回报！开拓，还是求稳？
四、项目集章程：项目集的“准生证”
陈述：高层级的项目集成本、里程碑进度、收益
启动：获得组织批准和授权
案例分析：项目集挂起5年后，重启项目，改弦更张，调整战略方向
五、建立高层面路线图
案例分析：项目集路线图，项目经理需要关注吗—一个埋头苦干的项目经理，却没走在项目集路线上！
第三讲：项目集收益管理
一、收益识别、分析与规划（四步）
**步：识别、协调贯穿项目集的协同关系
第二步：识别、描述商业收益
第三步：建立项目集基准，明确收益度量指标和度量方法
工具：《收益登记册》（BenefitsRegister）
基本信息：收益编号、收益描述、受益人、收益负责人、收益之间依赖关系、有哪些项目/工作产生、权重信息
收益度量信息：业务KPI、当前水平、期望水平、计划实现时间、如何度量、何时度量
工具：《项目集架构》——展现收益与子项目集、项目的权重分析和量化关系
工具：《收益实现地图》——展现产品→产出→业务变革→收益→战略目标之间的关联关系
案例分析：项目集收益相关文件（包括《收益登记册》、《项目集架构》和《收益实现地图》）
实战演练：建立项目集收益画布
第四步：把商业收益映射到项目集计划
工具：《项目集路线图》
二、收益交付
工具：《收益登记册》，更新项目集收益实现信息，包括收益实现时间、收益实现水平
案例分析：惊心动魄的超大型项目集切换投产—200个投产任务、1800个投产步骤、N个投产指令，确保万无一失！
三、收益移交、维持
1.制定项目集收益移交计划：移交运营后—确保收益可持续
2.制定项目集收益维持计划：完成项目集后—确保收益可持续
3.确认战略目标的实现
确认：组件项目的收尾、移交和整合
确认：满足或超过收益实现标准
工具：《收益登记册》、《收益实现计划》
案例分析：特殊的项目交付方法BOO模式—维持收益才能收回投资！
案例研讨：五年一遇的罕见技术故障，风险是大还是小？你敢忽略吗？
案例分析：超大型项目的投产应急响应机制
第四讲：项目集干系人争取
一、识别、分析项目集干系人
1.识别16种项目集干系人
2.建立《项目集干系人登记册》
工具：干系人分析方格
案例分析：干系人分析不到位→错判关键干系人的权力
实战演练：制作《干系人分析方格》，分析战略调整后，是否能成功，成功的理由是什么？
案例分析：试点后出现重大需求变更，为什么必须变，根源在于谁？
二、创建干系人争取计划
工具：《项目集干系人争取计划》、《干系人参与度评估矩阵》
案例分析：项目集的关键干系人—业务部、研发部、运维部、项目管理部的部门墙和持续性冲突，如何提升干系人合作、支持程度？
三、促进干系人参与，确保干系人支持
1.建立并维持项目集的可见性
2.明确并维持与干系人的沟通
3.加强与干系人的友好关系，提高他们的支持力度
4.项目集相关方沟通
案例分析：大型项目集沟通管理策略（会议沟通规划、会议管理规程、待办事项跟进规程、工作报告规程、同行评审规程、邮件沟通规范、即时通讯沟通规范、文档沟通规程、交付物提交规范、各层级信息流向图）
第五讲：项目集治理
一、项目集治理实践
1.制定项目集治理计划
2.建立项目集升级政策和程序
案例分析：喜欢一步到位，层层升级岂不是太慢了吗？PMO如何扭转团队的顽固思维习惯？
3.开发和利用项目集信息系统
案例分析：项目集配置管理策略（存储规划、安全、权限控制）
4.建立项目集知识库（识别和应用经验教训）
5.建立项目集评审机制（阶段关口评审、定期健康检查、技术评审、管理评审）
案例分析：项目集评审计划、评审过程和相关模板
6.评估项目集关键绩效指标（监控收益实现）
7.监控商业环境和收益（确保战略一致性）
8.定期评估高层级风险（更新风险管理计划）
9.项目集批准、签署和启动
10.项目集组件的启动和移交
11.项目集的监督、报告和控制
12.项目集收尾
二、项目集治理必须遵循的4个原则
原则一：为项目成功确定唯一终责点
原则二：服务交付主权决定项目主权
原则三：确保干系人管理与决策活动分离
原则四：确保项目治理与组织治理分离
案例研讨：指挥的“头儿”挺多，一遇到要决策却无人能拍板？
三、项目集治理六大角色
角色一：项目集发起人
角色二：项目集指导委员会
角色三：项目集管理办公室
角色四：项目集经理
角色五：项目经理
角色六：其他相关方
第六讲：项目集生命周期管理
一、项目集生命周期概述
1.项目集阶段
2.项目集活动
映射：“项目集生命周期”与“项目集活动”的对应关系
3.项目集整合管理
讨论：从项目经理角度，如何驾驭众多依赖，而非受其牵制？
案例分析：项目集统筹协同管理—覆盖80个跨组织技术团队的联调计划，如何制定和落实？
案例研讨：项目经理“没犯任何错”，项目却失败了，为他人的错误买单，冤不冤？
二、项目集定义阶段
1.项目集构建活动
**步：分析干系人期望和需求，定义组件项目的成功标准
第二步：开发《项目集章程》
案例分析：《项目集章程》、三个子项目集的《项目集章程》
第三步：根据战略目标定义高层级“项目集范围”
第四步：制定高层级“项目集里程碑计划”
第五步：建立项目集核心团队，明确角色和职责
案例分析：项目集的组织结构，包括整体项目集、3个子项目集、各层级PMO
案例研讨：关键供应商为什么从“大力支持”变成“消极抵抗”—从组织结构上找根源
第六步：召开项目集启动会议
2.项目集规划活动
**步：制定详细的《项目集范围说明书》
第二步：开发《项目集WBS》，规划可交付成果并分配项目集任务
案例分析：“各自为政”的需求跟踪矩阵带来的项目困局！
第三步：整合组件项目计划，建立《项目集主进度计划》（ProgramMasterSchedule）
案例分析：展示三个子项目集的主进度计划、接口联调计划
第四步：平衡项目集资源需求，促进组件项目之间的协同
第五步：建立项目管理信息系统PMIS，促进协同并节约资金
第六步：建立问题监控和升级机制
第七步：监控项目集和项目的关键资源，并加强激励
案例分析：人员入场离场环节管控，严格把控入场关—准确判断关键角色的胜任力
案例研讨：洞察干系人的态度和动机，发现项目集偏离主航线的风险
第八步：定义关键绩效指标，实施范围和质量管理
第九步：定义出口标准，制定整合、移交和收尾计划
三、项目集收益交付阶段
1.治理组件项目——组件、评估、关闭
2.管理项目集
1）部署统一的标准、资源、基础设施、工具和过程，以建立信息一致性
案例分析：破解多项目资源统筹协调的难题
2）建立沟通反馈过程，持续获得经验教训
案例分析：竞争对手之间，如何建立知识共享的团队氛围，防守VS.协同？
3）培训、教练、辅导和认可团队成员，以提升团队承诺
案例研讨：上百个供应商（存在竞争关系）组成的大型技术团队，如何实现“一个团队和一个梦想”？
4）执行项目集管理计划并审计，确保符合干系人期望
5）维护项目集当前信息，评估项目集状态
6）整合项目和项目集数据，报告项目集绩效
案例分析：对于技术复杂、不确定性强的解决方案，如何选择外部供应商？
案例分析：大型项目集跨组织的技术团队，如何解决工作方式、文化融合问题？
案例分析：步步为营，严格把守产品质量关—测试规划、执行和监控
3.监控项目集
1）分析项目集偏差和趋势，识别纠正措施和机会
案例分析：包含几千个任务的项目集，如何准确度量项目集的整体进度？
实战演练：制定超大量任务进度、质量管控机制
案例分析：给项目科学算命：落后的项目能够重回正轨吗？
案例分析：百团大战，千人团队，每个人都有效利用了吗？如何准确分析资源有效利用率？
2）更新项目集计划，以有效部署资源，落实纠正措施
3）管理项目集层级的问题，包括HR，财务，技术和进度
4）按照变更管理计划管理变更
5）对项目集变更和推荐决策进行影响评估
6）按照风险管理计划管理风险
四、项目集收尾阶段
1.启动项目集收尾活动
2.完成项目集绩效报告，确定项目集绩效
3.陈述项目集绩效报告，进行项目集后评估
4.报告经验教训，完成知识库归档
5.项目集采购、财务收尾
6.项目集资源移交
7.执行项目集和组件项目的移交、收尾计划
