l 培训目的：根据制造企业面临着销售预测不准、客户需求多变、技术更新快，生产计划与库存控制难度大，产销协调困难，供应商供货周期长、质量不稳定，企业内部跨部门协作不良，导致延期交货、库存积压或缺货等问题，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解制造业物流供应链管理的最先理念和成功经验，使学员提高对强化供应链中的协调性、系统优化及资源整合重要性的认识，探讨如何构建高效的供应链管理体系，搞好跨部门协作、降低采购、物流成本、及提升快速反应能力；如何搞好销售、生产与采购的协调，分析供应链各部门的对库存的影响及如何有效控制库存，加快库存周转率；如何搞好采购订单管理，通过啤酒游戏，探究降低"牛鞭效应"对物料跟催，强化对供应商交期管理；如何进行工厂物流规划及先进的物流运作方式、如何实现一体化物流管理与高效物料配送；如何实现物流外包，规避风险，降低库存及提高对客户需求快速反应能力。
l 培训对象：PMC、采购、生产、物流、销售等部门高层领导、部门经理及相关人士
l 时间：2天
l 培训内容
第一部分 供应链与精益物流管理的概念
一、什么是供应链？
1．供应链与供应链管理的定义
1) 什么叫宏观供应链
2) 什么叫微观供应链
2．制造企业的供应链构成
3．企业运作模式变革——供应链管理SCM产生与发展
二、企业供应链管理运作
1.制造企业内部应连管理的七大核心内容
2.制造业供应链管理三大构成要素
三、制造企业供应链管理的目标——系统优化、资源整合与业务外包
四、物流的内涵与功能
1．物流的概念及七大功能
2.制造企业五大物流的内涵
五、精益物流的内涵与目标
1.什么叫精益物流
2.为什么说降低物流成本是企业第三利润源
3.丰田物流的思路
4.精益物流的理想目标
视频案例分析：日产汽车供应、生产与销售物流运作视频分享
第二部分 如何构建高效的供应链管理体
一、 目前制造企业供应链管理面临十大挑战
二、 如何搞好跨部门协作
1.采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果
2.跨部门协调性差的原因分析
3.搞好跨部门协作需要解决的十大问题
（1）如何制定约束供应链各部门行为规则；
（2）进行跨部门相互考核；
l 如何设定采购、质保、制造、销售、仓储、技术等部门相互考核指标
l 如何设计部门相互考核矩阵表
案例分析：三一重工开展部门之间相互考核，提供执行力的成功案例分析；
（3）如何解决销售订单变动及紧急插单问题；
（4）如何解决紧急采购，物料入库无订单问题；
（5）如何设置成本中心，解决料废索赔，车间、研发、维修、销售等部门临时借料问题，杜绝借料现象；
(6)如何设置供应商到货窗口时间，实现仓库作业均衡化；
(7) PMC部门如何通过前期参与供应商开发及入厂物流规划，实现与供应商产能对接，从源头解决对供应商交期管理问题；
（8）如何通过制定质量检验期限，解决质量检验周期长或检验不及时的问题；
(9)如何通过制定待处理物料处理期限，解决相关部门对问题物料不及时处理的问题；
(10)如何解决BOM更改信息传递不及时的问题。
三、构建先进的企业物流供应链管理体系应解决的大核心问题——部门职能正确定位与功能整合
1.采购商务（Sourcing）与采购业务（buy）
案例分析：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍
l Sourcing有哪些职能
l buy有哪些职能
视频案例分析：斯耐德与供应商建立战略供应链伙伴关系，帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析
2.为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去，划归计划部门
视频案例分析：金杯江森物料采购执行职能划归物流部，明显提升采购执行与PMC协调能力。
3.为什么Sourcing、SQE、PMC、工程技术部门要共同参与供应商开发、评估
视频案例分析：华晨宝马PMC前期进行入厂物流规划，参与新供应商产能评估，起草物流协议案例分析
4.如何与供应商实现成本、质量、产能、技术等管理业务对接
视频案例分析：美的空调PMC部门前期参与供应商供货能力评审、起草物流协议及后期对供应商产能、交期管理的成功案例分析
5.供应商绩效考核有哪些部门参与。
视频案例分析：东风日产供应商质量、交期及价格分别由质保、PMC及采购部门进行考核。
四、高效的制造企业采购与物流管理组织构架
1.采购部的职责与分工
2.物流部的职责与分工
视频案例分析：华晨宝马物流部组织构架及岗位分工、职责视频案例分析
五、物流部如何提升对供应商交货管理力度案例分析
1.物流部如何通过主导供应商产能评估，确保供应商供货能力；
2.物流部如何通过入厂物流与生产物流一体化规划，与供应商签定物流协议，降低物流成本；
2.物流部如何利用付款作为抓手，约束供应商到货随意行为；.
4.物流部如何通过派驻，确保供应商季节性物料的供应。
第三部分 供应链环境下的产销协调
一、21世纪的生产方式——批量客户化生产
1、批量客户化生产的定义
2、实现批量客户化生产对降低生产成本与满足客户个性需求的重大意义
3、要实现批量客户化生产，设计、销售、PMC需要达成的公式
二、产销协调与确保交货
1. 生产计划与销售组织及部门之间的协调机制
2. 如何通过有效的产销链接方式，确保准时交货
l 销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致；
l 定期产销协调会议制度的运作——如何通过建立“立案制”，提供解决问题的执行力；
l 如何通过建立标管理标准化（产能、工时、生产周期、采购周期、最小生产季采购量、库存定额、设备修复周期等），及信息共享系统，提高产销协调效率；
视频案例分析：东风本田汽车实现设备修复周期标准化的成功案例分析。
l 如何通过建立主计划与作业计划一体化管理模式，提高作业计划的执行力度，确保按期交货。
3. 销售订单处理(订单系统维护)
案例分析：比亚迪电池事业部制定合理的销售订单处理流程，强化销售与生产协调的成功案例
4、产销组织规划与部门协调——全面性产销管理
三、紧急订单的处理机制
1、不可处理紧急订单应对技巧
2、可处理紧急订单应对技巧
l 对待急订单，PMC与销售部门沟通技巧
l 杜绝查单随意性的三大有效措施
视频案例分析：某企业PMC将插单造成的损失提供领导决策，减少插单现象的成功案例
四、如何解决交期延误的问题
1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的问题
视频案例分析：某企业常因供应商包材不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训
2、交期延误与部门协调重点
l 如何搞好营销部门与生管部门的协调
l 如何搞好生产计划与物料计划控制部门协调
l 如何搞好采购与质保、设计部门的协调
l 如何搞好采购部门与物料管理部门的协调
l 如何搞好IE部门与生管部门的协调
l 如何品管部门与生管部门的协调
l 如何搞好制造部门与生管部门的协调
视频案例分析：美的空调、太日升、博士电动工具、三一重工、福田物流中心等建立可视化紧急呼叫系统，快速响应生产需求的成功案例分享
五、供应链环境下生产计划与物料控制业务操作程序分析
接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain MPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货
第四部分 在供应链环境下如何有效控制库存
一、物料管理三大精髓及三大业务流程
二、ERP系统的规范运作（案例分析）
1、 ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题
案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析
2、 ERP实施的方式、障碍及解决方案
案例分析：沈阳采埃孚利用ERP条形码功能，严格跟踪和控制物料库存操作方法
三、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因
1、库存影响因素分析
l 库存产生的原因
l 库存利弊分析
l 导致缺料与积压的原因分析
2、如何评估库存控制水平——F= F0（1 ΔF0）工具应用
l 如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重
l 如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响
咨询案例分析：翟光明为青岛某德资企业提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析
四、如何有效控制库存
1、定量订购法
（1） 如何设置订货点
（2） 如何设置安全库存
l 防止需求预测不准，需求突然增加的安全库存设置
l 防止供应缺货的安全库存设置
视频案例分析：华晨宝马设置安全库存成功案例分析
2、定期订购法——如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量
l 月订购量的确定与调整
l 跨月度CKD订购量的确定与调整
视频案例分析：一汽大众发动机CKD制定和更改采购计划经验介绍
3、ABC库存控制法
l ABC分类的方法
视频案例分析：株洲电力机车厂对备品备件进行ABC分类管理
l ABC库存控制法在入厂物流控制、仓储管理与配送交接中的应用
4、季节指数控制法
l 季节指数计算方法
l 如何利用季节指数或月度指数编季度或曰度制库存计划
五、库存周转率及其计算
1. 库存周转率的概念
2. 库存周转率的计算方式
3. 如何完善库存周转率计算方法的缺陷
4. 加快库存周转率的途径
视频案例分析：江陵汽车库存周转率计算方法经验介绍
六、断点物料与呆料处理
1、产品寿命周期与物料断点计划
2、技术更新、BOM更改与断点物料的处理
3、呆料处理
视频案例分析：华晨宝马做好物料断点计划防止呆料的成功案例分析
第五部分 物料跟催业务与交期管控
一、采购订单业务协调
1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？
2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额指导采购计划
3、如何应对部分供应商不配合的问题
视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析
一、 如何制定采购计划
1.采购滚动计划
视频案例分析：苏泊尔的N 3W 3M采购计划制定方法介绍
2.进口物料采购计划
案例分析：上海采埃孚采购周期6个月的采购计划制定方法介绍
三、如何确定合理的采购批量
1.确定采购批量因考虑的八大因素
2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍
四、如何强化物料跟催力度，确保物料供应
1、物料短缺八大原因分析；
2、物料短缺七种预防对策；
3、确保供应商准时交货的七个关键；
4、供应商准时交期管理十种方法；
5、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业
视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。
五、 防止供应商供货不及时影响生产的八大举措
1.如何物流跟催制度、提升物料跟催力度
2.如何供应商到货窗口时间制度
3.如何通过设置安全库存，防止缺货
4.如何通过门户网站向供应商发布需求预测和需求计划；
5.如何将供应商交期与绩效考核绑定
6.建立供应商寄售制（VMI）
7.如何通过物流外包对供应商实现一体化物流管理.
8.如何通过循环取货解决到货不配套的问题
第六部分 拓展游戏—— 啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
啤酒游戏的收获：
l 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。
l 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程
l 掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
l 掌握库存与缺货成本的计算方法
l 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
l 库存控制业绩分析与评价
案例分析
