课程大纲
1、治理，管理与控制
1)关于集团型公司
2)母子公司管控的产生和演变
3)真正的集团化是强势集团
4)治理与管控
5)普遍的错误在于
认为控股总部核心职能是基于产权的公司治理
混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题
为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题
混淆了管理与管控
把政府职能直接应用于总部职能
把总部打造成出资人和服务者
混淆内部交易和管理协同
6)治理加管控是当今母子公司管控的趋势
2、管控基础－公司治理体系
1)母子公司管控操作体系运作模型
2)母子公司管控基础
3)治理的问题
4)设计治理管控的六大步骤
明确公司治理目标
把握公司治理要点
理顺产权关系
治理结构设计—公司治理机构
治理运作设计—三种模式
治理管理设计—控股公司董事会
5)国有独资公司法人治理
6)如何改造董事会？
7)处理好“新三会”与“老三会”的衔接协作
8)狮城之光——淡马锡控股
3、管控体系－集团战略，组织体系整合，管控模式
1)母子公司管控操作体系运作模型
2)集团投资组合战略
3)业务组合战略
4)制定横向战略
5)GE的横向战略与横向组织，横向流程
6)集团总部的核心职能
7)子集团（事业部）的核心职能
8)下属公司的核心职能
9)母子公司管控模式
集团化的四种整合模式
管控导向
管控型态
4、职能与业务管控
1)战略管控（管控模板，商业模式，战略调整）
2)财务管控（集团型财务战略，经营平台、投资平台、融资平台，财务管理子系统建设）
3)人力资源管控（基于产业组合的人才组合与规划，基于管控界面的人才繁衍机制，继续职业发展管理，基于多层委托的人力资本管理）
4)营销管控（基于多层次管控的营销管理，多层次绩效，业务关系与市场关联的强化，通过营销战略延伸集团横向战略）
5)研发管控（研发战略管理，研发管理成熟度体系，多层次研发管理与协同）
6)品牌管控（品牌战略与，多层次品牌组合、品牌管理体系）
7)供应链管控（供应链战略，跨层级供应链管理）
8)流程与预算管控
5、管控机制（七加二体系）
1)战略规划
2)经营计划
3)预算体系
4)业务评价
5)管理报告
6)绩效管理
7)审计与监察
8)业务管理系统
9)横向管理
6、管控环境
1)管理职能，流程的协同性促进
2)信息管理
3)风险管理体系
4)企业文化
7、母子公司管控的战略绩效与风险管控体系
1)如何对整个集团的产业组合与绩效进行管控
2)基于战略地图的多层次绩效管理
3)集团型企业多层次述职质询会议体系
4)内部控制系统，萨班斯法案与COSO体系
5)预警机制与风险防范体系
8、案例解析
