课程大纲
1.集团为什么要管控
1)集团的前世与今生
2)集团公司的优势与软肋
3)管理,控制,管控
4)集团管控的普遍误区
5)集团管控必须解决的问题
6)集团战略与集团发展模式
7)国资委关于管控的思考与探索
8)企业必须探索的若干影响管控的思维和管理
2.集团管控体系－治理,控制,管理
1)集团管控的七个流派
2)集团管控解决方案的提出
3)小型,中型,大型,超大型集团管控的差异
4)央企的财团化趋势
5)投资控股型集团的管控
6)实业型集团的管控
7)民企的主业 基金模式的探索
3.管控体系的设计
1)集团战略决定管控思路
2)管控思路决定管控框架
3)管控宽度
4)管控的深度
5)管控的基础如何通过治理实现
6)管控的深度如何通过控制实现
7)管控的力度如何通过管理实现
4.管控实施体系的深化设计
1)职能管控条线—治理管控,战略管控,财务管控,人力资源管控,文化管控,并购管控
2)业务管控条线(或有)—营销管控,品牌管控,研发管控,供应链管控,联盟管控,核心竞争力管控,国际化管控
3)辅助管控条线(为出资人提供保值增值的制度支持)—审计管控,资产管控,风险管控,信息管控,稽核(纪检监察)管控
5.管控机制的设计
1)业务战略管理体系
2)投资管理体系
3)业务管理体系
4)管理报告体系
5)全面预算体系
6)战略绩效管理体系
7)推模体系
6.管控体系的设计七步法
1)集团诊断
2)集团战略梳理
3)管控思路与管控框架(管控导向,母公司对子集团,子集团对孙公司的宽度深度)
4)管控体系-跨层次治理,控制,管理
5)基于管控流程的集团组织设计与分权界面
6)支撑管控的内控与风险管理体系
7)管控实施体系的深化设计
职能管控条线—治理管控,战略管控,财务管控,人力资源管控,文化管控,并购管控
业务管控条线(或有)—营销管控,品牌管控,研发管控,供应链管控,联盟管控,核心竞争力管控,国际化管控
辅助管控条线(为出资人提供保值增值的制度支持)—审计管控,资产管控,风险管控,信息管控,稽核(纪检监察)管控
7.案例解析（GE、壳牌、沃尔玛、迪斯尼、德比尔斯、长实、和黄、华润、复星、万科、海尔等案例穿插于课程中讲解）
