一单元：企业组织铁三角之人才思维方式定位选拔
人岗结合不如人企结合
案例研讨 1空降的人力资源总监为什么突然离开？
2某IT行业招聘的北大高材生为什么导致产品研发的滞后？
3海底捞基于组织铁三角的人才选拔标准
4：阿里巴巴基于组织铁三角的人才选拔标准
追溯本源：1：人才是相对的不是绝对的，在一家组织出色的人才到了另一家组织未必是人才。我们如何选择与自己组织的匹配人才
2：人才的专业能力是指人才从事具体工作与智能具备的知识与技能，它直接影响到员工能否完成岗位的工作要求；人才的核心能力是针对企业全体员工围绕着公司的战略、文化、价值观影响到组织能力的相关行为和素质
3：人企结合的**重要一点就是让员工思维方式与企业的文化价值观共融捆绑，公司不是人的 集合而是社群的集合。成为社群**重要一点就是有共同的文化价值观。
解决方案：1基于企业组织铁三角清晰定义所需要的目标人才
2：教练技术招聘法从传统的人与岗位匹配过度到人与企业匹配
第二单元：企业组织铁三角之员工的治理
组织层面 管理者层面从管人理事到管事理人
一：组织层面
案例研讨：1：员工到底为什么来企业工作？人性 人欲=人心
2：企业如何满足员工的潜在的需求和欲望增加归属感？
3：孔子串珠带给我们什么样的管理启迪？
4：通用电气的留人之道
追溯本源 ：1：人性 人欲=人心。任何大树开花结果取决于地面之上而不是地面之下
2：员工来到企业不仅仅是为了谋生的现实需求，决定他们忠诚和稳定的一定是潜在的需求及欲望。
3：基于马斯洛5大需求的员工需求分析
解决方案：1：对潜在和现有员工进行调查以了解他们的关键需求和欲望。
2：找出大众化共同的需求和欲望优化组织架构
工具:员工潜在需求的调查问卷表
第三单元：管理者的技能突破—从管理走向教练
管理者转型为教练，成为教练式管理者，增强员工管理过程中的的参与感
1：管理者教练角色的确定 及与传统管理的不同
案例研讨1：管理者与员工之间**的关系与距离是什么？
2：美国IBM教练如镜及0GRM在管理中的应用
追溯本源：教练式管理与传统管理的不同
传统管理：指挥、命令、控制； 教练管理：启发、推动、反馈
传统管理：居高临下；教练管理：平等的伙伴关系
传统管理：直接给下属提答案；教练管理：**引导式发问激发员工潜能，让员工自己寻找解决方案
传统管理：有问题再解决；教练式管理：随时随地发现问题、解决问题
解决步骤：教练式沟通引导、辅导、激励技巧塑造员工参与感
2:教练式管理者的核心素质有效沟通、辅导、激励
1：PAC教练式高效沟通技巧
案例解读1：史上**牛的女秘书
2：毛泽东与将军的对话
3：丰田5WHY分析法
追溯本源：
1：PAC高效沟通对心智模式的影响
P:训斥、批评、命令、强制（父母式语言）
A:事实 分析（成人式语言）
C：求职与探索（儿童式语言）
2：人本沟通在教练式管理中的应用
解决步骤
1：教练式管理者P：要慎用、A：要常用 C：根据情景来用
2：P的指令越多，沟通的结果越差；A的指令越多，沟通的效果越好；C的指令越多员工思考空间就越大
3：教练式管理者要会用数据、故事、事实去引发员工的自我反思，而不是强制与压服。
4：教练式管理者会往员工的潜意识和内心去做文章，而不是往员工的意识层进行强迫与压制
2：b: 基于pdf和disc分析的教练式沟通权变技巧
案例测试：pdf性格测评
追溯本源：性格不同，理解问题的角度不同，沟通的方式自然不同。
解决步骤：DISC与pdf的沟通情景演练与模拟
3：对话技巧在教练式管理中的应用
案例解读：：猴子去哪了?元芳您怎么看？
追溯本源：：教练式领导者是**对话的技术支持个人实现组织目标的协作过程
解决步骤：
1：引导对话中发问、倾听、反馈的实际操作与应用
2：发问中开放式问题、如何型问题、未来导向性问题的提问训练
3：引导对话中深度倾听**回访建立亲和，**确认化解抱怨锁定需求的方法
3：面谈中对直至员工人性的5几句话
4：绩效与辅导面谈的详细步骤解读
5：绩效面谈中如何运用对话技术帮助员工建立SMART目标
工具应用：绿城集团师徒制表格、员工辅导面谈表、管理者绩效面谈自省表
4：激励
案例解读1：如何在激励中获取员工的信任、理解、支持
2：如何在激励过程中赋予员工成就与能量
3：基于人性与需求的激励与捆绑方法
追溯本源：员工激励的本质及激励预期效果把控
解决步骤：1：员工潜在欲望的调研及有效满足方法
2：情感激励的要害点
3：赞美激励的BIV技巧
4：OGRM教练式榜样激励的方法
5：员工情景激励及金字塔逻辑激励技巧演练
第四单元：企业组织铁三角之员工的能力评估及人才盘点
案例解读：美国哈佛商学院对员工能力绩效的评定标准及维度
追溯本源：1：业绩与绩效的区别是什么？
2：为什么说小用看业绩，大用看品行
3：能力评估及绩效考评必须从德、能、勤、技、绩五个维度进行
解决步骤 ：案例解读：美国哈佛商学院对员工能力指标及绩效评定的标准及维度
追溯本源：1：业绩与绩效的区别是什么？
2：为什么说小用看业绩，大用看品行
注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与客户做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际情况的个性化方案。
