【课程背景】
EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。大量施工总承包企业在向EPC总承包服务转型的过程中，缺乏设计管理及专业采购方面的相关经验，急需补齐在设计、采购方面及全程项目管理综合能力的短板。设计阶段，是对工程建设项目施行全周期项目管理过程中不可或缺的重要阶段！ EPC项目的设计管理，不应局限、狭义理解为仅是增加了设计专业或技术的管理，或是仅仅从施工阶段向前延伸的一段……设计管理是项目管理的一个重要维度，在满足客户需求及建造成本限额设计事前管理等方面有其科学的管理方法和先进经验，在房地产开发企业近20年实践中，形成了一套成熟的管理体系和流程，值得EPC项目管理者借鉴。
【思想介绍】
EPC项目设计的特点是针对特定用户的明确需求和功能要求组织设计管理，在需求调研方面较之房地产的非特定客户的预判而言相对容易，但在投资总额限制及建造成本控制方面，以及配合工艺及装也设备采购、安装等精装修交工，从而实现最终交钥匙乃至运营辅导方面，往往更有复杂的一面。
本课程不是讲如何做设计画图，而是培训甲方设计管理的岗位如何调动内部资源（各部门及决策层）和外部资源（设计师），通过科学的过程管理，最终产出最佳的设计成果图纸。
设计管理是从白纸到蓝图的智慧型服务的外包采购过程管理，从设计师的甄选、设计费成本控制、设计合同签约、设计成果优劣的判断（客户、技术、成本、时序等综合评价），设计及报建阶段工作周期的控制等等，设计管理对外更强调合同履约的理性管理，还需要调动设计师充分发挥积极性和创造力的高超管理艺术；
设计管理对内更需要协同EPC合约、客户对接、成本、报建、工程建设、物管、商管┅┅，满足从EPC总包受托签约开始，到交付运管所有相关各部门及公司经营决策层的诉求。
【课程对象】
承接EPC项目总承包企业的各级别领导、各专业技术岗位的管理人员。
EPC项目委托方的专业对接管理人员。
【课程收益】
对EPC企业设计管理主办部门的人员或直接负责该业务的领导，可借此课程，规范、统一将来的业务管理运作流程，提升专业管理水平和设计成果的质量；
对非研发设计管理部门的学员，可借此课程，了解、熟悉、借鉴房地产产品研发和设计管理的做法和实施程序，更好地协同主办部门共同参与设计任务书和设计成果的评价，达成公司各部门对产品设计的不同诉求；
通过本课程，不仅认同可以通过科学的过程管理实现结果管理的理念，同时在设计管理方面传授了具体的、实操性的、高效的做事方法。整体提升受训管理者的专业素养和履职能力，整体提高项目运作的科学性，降低项目风险，打造职业化的EPC总承包企业项目经理人队伍；
参加培训的公司，可以此为基础，建立项目产品研发及设计管理的业务流程，并逐步完善企业自己的EPC项目管理管控系统。
……
【主讲老师】
张建军，和君咨询合伙人，建筑学本科，工商管理硕士，注册建筑师，注册建造师。中国讲师500强，常年担任多家房地产企业、培训机构及清华、厦大等房地产总裁班的特约培训讲师，房地产企业经营管理及项目操盘实战型教练顾问。6 年设计院及 15年房地产企业实战工作经验，曾任天津万科公司设计部、项目事务部、工程管理部经理；新奥集团蚌埠置业公司常务副总经理；历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长，兼汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理、上海汉镒咨询公司总经理、天津汉镒房地产管理咨询公司总经理；南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务。2010年投身管理咨询及培训，在房地产企业全面经营管理及项目的全程运作，特别是组织管控、公司治理、计划管理、成本管理及项目决策、项目策划、设计管理、报批报建管理、工程管理、营销及客服管理、外包管理等方面有着较为丰富的经验，为50余家房企提供过咨询培训，完成了20余个项目策划及实操顾问的服务。
【课程时间】
整个课程时间为2天。
【课程大纲】
缘起——EPC项目设计管理
1、 EPC项目设计管理VS房地产项目设计管理
2、 房地产设计管理的三个代表&10个角色
代表客户
代表用户
代表甲方
3、 解读EPC设计管理
EPC基本定义
EPC模式解读
EPC基本特征
EPC模式优势
EPC推广依据
EPC合同形式
4、 EPC项目管理VS房地产项目管理
5、 课堂互动：
在EPC项目管理模式下，受托方会遇到哪些新问题？
现场解答 问题收集
缘聚——房地产项目产品研发及设计管理
课前秀
1、 我职业生涯中3次废掉全套施工图的亲身经历：
（1） 设计部经理——万科美树丽舍项目（基础施工紧急停工，重新出全套施工图）
（2） 营销副总——新奥新怡绿洲项目（销售用户型单页付印前，重新做方案）
（3） 总经理——天津港湾中心大厦综合体项目（28层施工到7层停工，改产品）
2、 案例：设计总监给两个立面设计方案效果图，让我选定一个？结果你想不到……
3、 案例：我曾经出任产品设计顾问的某项目，促销价VS全成本总结，吃惊不小……
一、 研发设计管理概述
1、 关于设计的理解
2、 设计质量控制的三个维度
3、 设计管理的五个阶段
4、 设计管理过程的三个关键点
案例：为什么与设计院签下5000万的设计合同大单，甲方却痛苦于管不了设计院。
二、 房地产企业战略VS研发设计管理
1、 公司业务现状及战略方向对管理资源配置策略的影响
机会型开发商——单一项目公司
专业化开发商——行业内持续经营
2、 公司开发业务属性对研发设计专业能力培育的影响
住宅地产综合开发商
商业地产开发商
旅游地产开发商
……
3、 公司业务规模发展战略对研发设计工作内容及工作量的影响
中小开发商——项目产品研发设计，系列化、标准化产品设计
标杆开发商——产品线研发设计
4、 课堂互动：
公司“EPC项目管理”业务的发展战略？ 目标，路径，保障……
作为战略保障的关键维度之一，设计管理能力的培育方向？
三、 企业组织架构VS研发设计管理
1、 项目公司结构
2、 二级管理架构
3、 三级管理架构
案例详解：产品研发部职能覆盖项目策划、设计管理、成本管理的价值取向
4、 课堂互动：
“EPC项目管理”的组织架构设计，为实现设计管理，都需要补充哪些职能？
“EPC项目管理” 的管理层级如何界定？设计管理如何分级管理？
四、 研发设计管理的责权设计
1、 产品研发设计管理主办部门的职责、权限
案例：某房地产集团事业部及下属公司的职责、权责设计
2、 公司内其他协同部门在产品研发设计决策过程中的职责、权限
3、 公司决策层责权
4、 公司以外的协作、参与主体的责权
5、 课堂互动：
“EPC项目管理”模式VS 房地产开发模式，设计管理的责权界定的根本区别是什么？
“EPC项目管理” 模式下，设计管理责权设计该如何落实？
五、 研发设计管理系统的组织建设
1、 产品研发设计决策层
2、 研发设计部门的定岗定编
岗位编制
人员编制
3、 专业管理干部的引进和培训
设计师——设计经理
案例：讲师分享个人职业成长的心得
4、 课堂互动：
公司“EPC项目管理” 模式下，落实设计管理职能的组织和岗位设计有哪些选项？
六、 研发设计管理VS计划管理
1、 项目开发计划（7个计划）VS研发设计管理
详解：如何“定量”对设计成果进行评价（同时满足利润目标 现金流平衡的经营和运营要求）
2、 项目开发进度计划的编制
案例：设计阶段各相关部门（成本 报批报建等）的工作协同
3、 链接——《房地产项目全程报批报建及政府配套资源对接实战技巧》课程节选
（1） 报批报建及配套业务概述
（2） 获取土地阶段的报建及配套业务流程
（3） 规划方案设计阶段的报批报建及配套业务流程
（4） 施工准备阶段的报建及配套业务流程
（5） 施工建设阶段的配套业务流程
（6） 项目竣工收尾阶段报建及配套业务流程
4、 设计工作计划的编制和分解
年度及月度计划
部门及个人计划
案例：某集团产品研发部月度工作计划详解
5、 研发设计部门上报资金计划的编制
6、 研发设计部门招聘及培训计划的编制
案例：研发部如何在年初判断全年都在什么时间？招聘补充什么专业的人？
7、 课堂互动：
“EPC项目管理”模式下，是否掌握项目开发进度计划的编制能力？
设计阶段的进度计划与报批报建工作紧密相关，报建流程是否掌握？
七、 研发设计管理VS成本管理
1、 目标成本计划的9大类成本
案例：目标成本计划（三级科目 产品分类）模板详解
2、 成本管理的关键手段——限额设计
案例：如何通过成本计划分解，指导精装修设计及家具家电赠送
3、 成本的估、测、概、预算VS产品研发设计管理
案例：万科设计阶段实现成本管理的核心
4、 设计费成本的控制方法
案例：设计合同及费用谈判技巧
5、 课堂互动：
“EPC项目管理”模式下，是否掌握项目建设全成本的管理能力？
设计阶段是成本管理的关键阶段，各阶段设计成果的确认，是否需要附估测概预算？ 如何落实？
八、 项目拓展阶段的研发设计管理——强排设计
1、 项目可研阶段的实地踏勘和规划设计设想
案例：项目初判的作业指引
案例：海南某地块初判调研报告是如何产生的
案例：项目审判的操作规范
2、 强排设计的组织和成果
案例：（现场白板沙盘推演）强排设计就是这样做的！
3、 产品组合方案VS地价承受能力
案例：招商地产如何凭一个强排设计高价摘得了西康路地块
4、 土地投标项目开发方案设计的组织
5、 课堂互动：
“EPC项目管理”模式下，签署受托合同时，是否需要编制可行性研究报告？
委托方提出的EPC管理要求等初始合作条件，受托方是否有把握承接并兑现？如何操作？
九、 项目策划阶段的研发设计管理——概念设计
1、 竞争项目产品设计的市场调研
产品设计
部品标准
案例：万科水晶城项目前期设计部调研报告的应用
2、 客户定位——产品定位——《初步产品建议书》
潜在客户群——锁定目标客户群
客户细分——客户需求特征（问卷调查 交叉分析
