【课程背景】
房地产企业在经历了事后的成本核算、事中的成本控制，而演进到今天的成本管理时代，事前控制！
设计阶段是成本管理的关键阶段，该阶段在全过程中所占份额约为60%-70%！
开发商追求高周转率而在设计阶段普遍表现出的“急”、“快”，往往导致设计阶段成本管理的缺失┅┅
由于设计行业的责任终身制特点、执业能力及责任心良莠不齐等现状，造成了巨大的成本浪费┅┅
房企的成本管理岗位干部难以摆脱预算员、审算员的职业惯性，不会甚至不愿出图前介入产品设计；
房企的设计管理岗位干部缺乏参与成本管理的责任意识，或者醉心于风格与形式，或者沦为技术控；
房企的营销管理岗位干部完全站在客户立场参与设计阶段的工作，片面关注产品设计的高大上和高成本铸就的价值对价格的支撑，缺乏对售价、利润、成本的系统认识，交付标准越高越好；设计任务书、设计成果定案过程中，往往管成本的人不在场，似乎他们的工作对象永远是招标采购阶段的总包、分包和供应商，而不是设计院，更有甚者将成本岗位定位为冲在一线的“采购砍价”部，错！
所以，开发商必须要学习如何在设计阶段导入成本管理，充分调动设计院在成本管理维度的积极性和主动性，做好设计阶段的成本优化，并在“目标成本”的基础上做好建设过程中的“动态控制”，通过目标成本及合约规划将成本限额落实到陈本发生部门的具体责任人，从而实现“责任成本”与课和评估。通过以往项目的成本总结和后评估，促进企业“成本数据库”的建立。
【思想介绍】
房地产项目的“全成本”包括：建造类成本（建安、基础设施、公共配套设施）和非建造类成本（土地、前期、开发间接费、期间费用）共九大类，仅靠招采控制建造成本是低效的，关键是设计决定！
规划设计是设计产品而不是作品，产品设计必须考虑建造成本，设计是成本发生的首任责任部门；
成本管理人员不是预算员，其工作不是结算时的死后验尸，也不能仅停留在施工图预算和标底的编制，需要与设计管理部门充分配合协作，抛弃先有图后算数的顽固思维，先算数、再画图、后花钱；
本课程不是讲如何做预算，也不是讲如何做设计，而是结合实战案例分享培训甲方成本管理的岗位如何督促协助设计管理部门，在设计过程中进行多方案比较，针对设计成果进一步成本优化的方法和操作流程，实现成本管理在设计阶段的事前控制。进而在项目建设的事中、事后全过程中调动各成本发生部门的程控责任意识，实现全成本、全过程、全员的成本管理。
【课程对象】
承担项目经营责任、主导产品设计的决策层（董事长、总经理、财务副总、财务总监、经理等）
参与设计任务书、成果评价，全面督导成本管理的操作层（成本总监、成本经理、主管等）
开发建设阶段“成本发生”的所有责任部门（设计、工程、招采、项目部、报建、营销推广等全员）
【课程收益】
对房地产企业成本管理、产品设计等主办部门的人员或直接负责该业务的领导，可借此课程，规范、统一将来的业务管理运作流程，提升专业管理水平和设计成果的质量；
对非设计、成本等管理部门、工程管理部门的学员，可借此课程，了解、熟悉房地产企业成本管理的做法和流程实施程序，更好地协同主办部门共同参与设计任务书和设计成果的评价，达成对产品设计的成本优化；
通过本课程，不仅认同可以通过科学的过程管理实现结果管理的理念，同时在成本管理、设计管理方面传授了具体的、实操性的、高效的做事方法。整体提升受训管理者的专业素养和履职能力，整体提高项目运作的科学性，降低项目风险，打造职业化的房地产企业项目经理人队伍；
参加培训的公司，可以此为基础，建立项目产品成本管理及设计管理的业务流程，并逐步完善企业自己的房地产开发管控系统。
……
【主讲老师】
张建军，和君咨询合伙人，房企管理咨询专家，经营管理及项目操盘实战型教练顾问。建筑学本科，工商管理硕士，注册建筑师，注册建造师。中国讲师500强，常年担任多家房地产企业、培训机构及清华、厦大、天大等房地产总裁班的特约培训讲师。6 年设计院及 15年房地产企业中高层实战工作经验，曾任天津万科公司设计部、项目事务部、工程管理部经理；新奥集团蚌埠置业公司常务副总经理；历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长，兼汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理、上海汉镒咨询公司总经理、天津汉镒房地产管理咨询公司总经理；南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务。2010年投身管理咨询及培训，在房地产企业全面经营管理及项目的全程运作，特别是组织管控、公司治理、计划管理、成本管理及项目决策、项目策划、设计管理、报批报建管理、工程管理、营销及客服管理、外包管理等方面有着较为丰富的经验，为60余家房企提供过咨询培训，完成了20余个项目策划及实操顾问（驻场高管）等服务。
【课程时间】
整个课程时间为2天。
本课程将按房地产成本管理、设计管理、工程管理在开发商的企业管理系统中的不同维度、全过程、全覆盖，结合实战案例的分享，针对项目成本管理贯穿于设计各阶段、各专业的操作流程分解介绍。
【课程大纲】
课前秀
1、 案例：设计总监给两个立面设计方案效果图，让我选定一个？结果你想不到……
2、 案例：海南某项目的售楼报价VS全成本总结（商业机密版），我不是打广告……
3、 案例：对 “资料—《万科设计阶段44个成本优化点》”的解读……
一、 成本管理概述
1、 怎样理解成本管理工作
房地产企业管理系统概综述（管控链、价值链、供应链）
企业组织架构 VS 成本管理
成本管理的职责细分及工作接口
成本管理权责设计及审批流程
2、 怎样理解成本管理岗位
成本管理部门VS成本发生部门
成本管理部门VS设计管理部门
成本管理部门VS招采合约部门
成本管理部门VS财务管理部门
成本管理部门VS发包策划部门
3、 成本管理演进的三个层次
4、 成本管理的三全原则
全成本管理的九大类成本科目
详解：目标成本计划核算指标
全过程管理的三个阶段划分
全员化成本管理的责任认知
5、 成本管理的四个步骤
案例：万科成本控制整体框架
二、 成本管理VS 计划运营管理
1、 房地产开发的盈利模式解析
2、 项目开发经营计划（7个计划）VS全成本管理
3、 财务全面预算管理VS全成本管理
4、 全成本管理VS成本数据库搭建和维护
三、 目标成本管理VS设计管理
1、 目标成本计划的估算、测算、概算、预算四个版本
2、 设计阶段成本管理的两个关键环节
3、 设计成果评价的三个维度
4、 设计费的成本控制措施
四、 项目决策阶段（强排设计）目标成本计划编制（估算版）
1、 成本估算工作要点
2、 强排设计的组织与优化
3、 产品组合方案VS地价承受能力
案例：为什么招商地产敢举牌当地王
详解：现场白板草图推演，解读“成本倒推法”和土地成本承受能力分析方法
4、 多方案比较成本估算计算模型详解
案例详解：利润绝对值最大化VS投资效率最大化
五、 项目策划阶段（概念设计）目标成本计划编制（测算版）
1、 成本测算工作要点
2、 概念设计的组织与优化
3、 概念设计方案VS建造成本控制
案例详解：项目策划报告——客户定位、
案例详解：造价定位（成本部门如何参与造价定位分析）
4、 多方案比较成本测算计算模型详解
案例详解：项目策划报告——产品定位
案例：成本部门如何把握各类产品全成本分析，评估各类产品的“单位面积盈利能力”
5、 项目经营计划指导书VS成本管理
详解：目标成本计划（测算版）编制方法
六、 方案设计阶段目标成本计划编制（方案版）
1、 规划方案设计成本建议
案例：方案设计任务书
2、 规划方案设计成果评审
详解：三个维度综合评价，成本部门如何履行评审工作
3、 方案设计阶段的成本优化
案例：万科方案设计阶段成本控制措施
案例：万科设计细化成本控制措施
七、 精装修交工标准VS成本管理
1、 交工标准设计优化
案例：万科公装阶段成本控制措施
2、 精装修方案设计的成本测算
精装修交工样板房设计方案的成本测算
案例：万科示范区内控文件
案例：万科精装设计阶段成本控制措施
3、 精装修施工图设计的成本预算
案例：某项目精装修工程及附赠家具家电成本分解
4、 材料选型选样VS成本管理
详解：如何组织设计师、设计部门、成本部门、招采部门协同设计选型定样
5、 精装交付样板房VS成本管理
八、 扩初设计、施工图设计阶段目标成本计划编制（概算版、预算版）
1、 设计任务书及成本建议
2、 施工图设计合同的成本优化约定
3、 施工图设计评审
详解：成本部门的评审工作内容
4、 施工图设计成本优化的组织与管理
案例：帮客户节约500万基础工程费
5、 甲供材料设备选型选样VS成本管理
案例：万科扩初设计阶段成本控制措施
案例：万科施工图设计阶段成本控制措施
九、 管网工程设计的成本管理
1、 区内管网配套工程的目标成本管理
2、 专业管线施工图设计优化
3、 管网综合施工图设计优化
十、 园林景观工程设计的成本管理
1、 园林景观方案限额设计
案例：成本部门如何设计任务书中提出成本限额
2、 园林景观施工图限额设计
3、 景观施工图设计评审优化
案例：万科园林景观设计阶段成本控制措施
十一、 设计阶段后期成本优化控制
1、 材设招采、封样
2、 施工招投标配合
3、 施工图设计交底
4、 施工现场的设计配合服务
十二、 设计阶段成本管理与优化的保障
1、 设计优化的时间成本
2、 BIM系统优化
十三、 目标成本控制指导书
1、 目标成本管理（施工图预算管理）
2、 责任成本管理
案例详解：万科某项目责任成本指导书
3、 甲供甲控材料设备限价
十四、 合约规划
1、 工程管理流程简述
甲方工程管理岗位的四大角色
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