基于绩效的员工教导对谈

课程大纲

《基于绩效的员工教导对谈》课程大纲

课程背景
经理人员与员工的面谈是提升员工绩效的重要环节，同时也是最薄弱的环节之一。形成这种局面的原因主要是经理被灌输了很多管理和激励的观念，但从未掌握如何“在业绩指标的压力下，在有限的时间和资源条件下”处理员工的绩效问题。
本课程旨在提供一个朴素的基于行为修正的工具，通过“教导对谈”改变员工的行为，提升组织的绩效。


课程概要
第一部分 经理和员工关系的再定位
一、经理必须知道的三个重要事实
管理是通过别人将事情完成的互动过程
你对员工的需要，远大于员工对你的需要
你的价值来自于你的员工做了什么，而非你做了什么

二、经理的作用
经理不是记分员，或颁奖嘉宾，把奖章挂在优胜者的脖子上，而是要在竞赛中做些事情（或许是鼓掌），来影响比赛的结果。

三、从心理学到行为学
经过长期的专业学习、训练和实践，才能成为心理学家，每年几天的培训却不能使经理成为心理学家，洞悉员工的心态。所以，我们要转向行为学，通过训练，使经理面对员工绩效不佳的状况时，多些“行为选择”。

四、奖惩与沟通问题
1、奖惩的种类扩展
2、奖惩的实施
3、用想法传递代替信息传递

第二部分 教导分析
一、员工为什么不做他们应该做的事情？

二、你该采取的行动
中立回馈一：让员工知道自己绩效部长好，要求改进
中立回馈二：若没有改善，询问原因，要求具体的行为改变
教导分析：若仍然没有改善，用教导分析流程分析原因
教导对谈 ：若绩效不好是员工的选择，利用教导对谈改变员工的选择

三、教导分析流程
1、确认员工知道绩效不佳
2、确认员工知道做什么、为什么做和如何做
3、确认有无无法控制的障碍并移除（若有）
4、确认员工认同你的做法和优先顺序
5、奖惩的反思
6、个人问题
7、如果员工想做，做得到吗？

第三部分 教导对谈
阶段一、与员工达成共识：有问题存在
阶段二、共同探讨可能的解决方式
阶段三、就解决问题的行为达成共识
阶段四、监督进度以衡量结果
阶段五、激励任何正向的改变