全能型项目经理实战技能训练
小组成员集体讨论，从讲师提供的示范案例中挑选合适的项目案例，或者选择一个小组组员正在/曾经经历的工程项目作为示范项目案例，在学习过程中使用该案例来进行实战演练。
单元一 工程项目管理概述
1.1什么是项目管理
1.1.1：中国管理界3M演义
1.12：项目管理的资质门坎
1.1.3：项目管理的发展历程
1.1.4：项目管理在中国现况
1.2项目的基本概念
1.2.1：项目的定义及特点
1． 一次性：
2． 独特性：
3． 渐进性：
4． 不确定性：
1.2.2：项目与运营有何不同
1、工作性质的区别
2、工作环境的区别
3、工作组织的区别
1.2.3：项目的经典范例
1.2.4：项目的类别划分
1.2.5：项目不同层次的分解
1.3项目管理知识体系
1.3.1：项目管理的约束边界
1、质量
2、时间
3、成本
1.3.2：项目经理的知识结构
1、项目管理知识
2、通用管理知识
3、相关专业知识：
4、环境适应能力：
5、人际关系能力：
1.3.3：项目经理的素质提升
项目经理角色认知与职责
项目经理工作职责神圣化
项目经理的两种真实写照与四种身份
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理的五大对象
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
标准化作业的三大内涵
生产效率的三大内涵
经济动作的三不原则
提高企业利润的两种基本方法
工作改善的四大基本原则
如何实现有效的员工教育
1.3.4：新任项目经理全面管理技能提升
从专业走向管理的困惑
项目经理的身份与角色定位
项目经理应具备的态度与意识
项目经理任务
项目经理应具备的技能
项目经理高效工作方法
工作管理 – 工作计划
工作管理 – 工作组织
工作管理 – 执行控制
过程控制的三方法与工具
结果控制方法 – 绩效考核
工作管理 – 工作改善
人员管理 – 沟通技能
人员管理 – 授权管理
人员管理 – 领导力提升
人员管理 – 员工管理
人员管理 – 员工培育
员工管理 – 员工激励
1.3.5：项目管理的知识体系
Ø 九大知识领域是：
1）集成管理；2）范围管理；3）时间管理；4）成本管理；5）质量管理；
2）6）人力资源管理；7）信息沟通管理；8）采购供应管理；9）风险管理。
Ø 五个管理阶段是：
1）启动阶段；2）计划阶段；3）实施阶段；4）控制阶段；5）收尾阶段；
1.5案例研讨1：工程项目成功和失败的特点？
单元二 项目的集成管理
2.1项目管理的宏观视角
2.1.1：集成管理基本概念
2.1.2：框架式横观纵览
1、项目启动阶段
2、项目计划阶段
3、项目实施阶段
4、项目控制阶段
5、项目收尾阶段
2.1.3：滚动式循序渐进
2.1.4：领域间互动关系
2.1.5：角色的定位转换
2.1.6：时空的两维优化
2.1.7：管理科学基本思路
Ø 复杂的事情简单化。
Ø 简化的事情数量化
Ø 量化的事情专业化。
Ø 专业的事情模块化。
2.1.8：项目的环境因素
Ø 自然环境。
Ø 市场行情。
Ø 法规和标准。
Ø 基础设施条件。
Ø 技术发展程度。
Ø 现行管理体制。
Ø 外部信息资料。
Ø 刚性约束条件。
2.1.9：组织的过程资产
2.2项目启动与决策立项
2.2.1：决策立项三件事
1）确立并优化目标：
2）协调干系人利益：
3）权衡利弊及优劣：
4）2.2.2：确定项目的目标
Ø Simple：简单易懂，
Ø Measurable：结果可测，
Ø Achievable：力所能及，
Ø Relavent：符合利益，
Ø Time Frame：阶段性的，
2.2.3：目标优化矩阵表
2.2.4：协调干系人利益
2.2.5：SWOT优劣分析
2.2.6：双指标评估模型
2.2.7：程序化的决策模型
2.2.8：六顶帽子转换思维
1、成功从改变自己开始
2、员工心态与激励
3、压力情绪与人生
2.3项目管理计划的衔接
2.3.1：计划之间的结构图
2.3.2：计划衔接的要点
2.3.3：制定计划的计划
2.4协调实施与互动控制
2.4.1：以质量保证为中心
2.4.2：以人力资源为桶底
2.4.3：范围变更影响全局
2.4.4：沟通是管理润滑剂
Ø 内部沟通：
Ø 外部沟通：
2.4.5：时间成本相互置换
Ø 佳组合原则，
Ø 以柔就刚原则：
2.4.6：风险意识常备不懈
Ø 风险信息系统须常备不懈。
Ø 风险防范的制度不可或缺。
Ø 风险防范的预案不可忽视。
Ø 黑帽子思维角度不受歧视。
2.4.7：计划变更控制原则
Ø 不轻易变更计划。
Ø 随时为变更计划做好准备。
Ø 变更计划必须书面申请。
Ø 预先制定计划变更程序
Ø 对变更临界点做出规定
Ø 控制变更后果的蔓延。
2.4.8：项目控制基本原理
多快好省的满意值
实战演练(1)：小组练习制定工程项目目标
实战演练(2)：工程项目干系人识别与评估
单元三 项目的范围管理
3.1范围管理的基本概念
3.1.1：项目范围的定义
1． 项目使命涵盖的阶段，
2． 项目使命涵盖的领域，
3． 产出物的功能及特点，
4． 项目涉及的服务对象，
3.1.2：范围形成的过程
3.1.3：范围的上限下限
3.1.4：项目范围的优化
l 减法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割爱；
l 加法程序的思路是在保证底线的基础上得寸进尺。
3.1.5：决定范围的要素
3.1.6：范围管理是基础
3.1.7：范围管理的内容
² 启动立项，
² 制定计划，
² 范围审核，
² 变更控制，
3.1.8：规定范围的形式
3.2范围管理计划的制定
3.2.1：范围计划的根据
1． 对可交付成果的分解。
2． 实现目标的备选方案。
3． 投入产出的效益分析。
3.2.2：备选方案的产生
Ø 讲师判断，
Ø 头脑风暴，
Ø 自由联想，
3.2.3：备选方案的方案
3.2.4：工作分解的原则
3.2.5：范围计划的程序
3.2.6：编写范围说明书
术语概念诠注
项目成果阐述
工作范围界定
前提约束条件
范围免责条款
3.2.7：工作的分解结构（WBS）
1. 讲师分析。
2. 同行类比。
3. 历史模型。
4. 客户调查。
3.3范围管理计划的核审
3.3.1：范围计划的核审
1、项目的目标宗旨是否正当并且准确表达。
2、项目的假设前提是否合理或者符合实际。
3、项目的约束条件是否合理并且符合实际。
4、项目的任务指标是否可行并且切实有效。
5、投入产出效益分析的结果是否合算。
6、项目的风险评估结果是否能够承受。
3.3.2：范围由谁来核审？
3.4项目范围变更的控制
3.4.1：范围变更的后果
3.4.2：范围变更的动因
3.4.3：变更的控制程序
3.3实战演练(3)：小组练习工程项目需求评估
3.6实际案例3：某工程项目的WBS模板
3.7实战演练(4)：小组制作工程项目的WBS
3.8实际案例4：某工程项目的责任分配矩阵RAM
单元四 项目时间管理
4.1项目的生命周期
4.1.1：时间的特殊意义
4.1.2：项目管理阶段性
4.1.3：时间管理全过程
活动定义
活动排序和工时估算
