对象
大中型企业中高层管理者
目的
1、使学员树立危机意识；2、让企业在危机面前不再犯下原则性错误；3、危机预警从理念变革开始；4、教授学员远离危机的陷阱
内容
第一节 领导 少领多导 率领与指导 领导重视=‖ 亲历亲为 案例：达娃之争 奥运危机公关中的不对称 领袖与企业公民责任 公共危机中企业公民形象如何树立？
第二节 决策 少策多决 决定与策划 危机决策中的选择与排序 案例：产品质量危机—汽车碰撞
第三节 预测与预警 内部与外部的产生源头 设计与暴雪危机 9 11 事件与预测 9 11事件中声明与启示 预案与视角 预测与现代企业预测与公共危机 古代危机与预测
第四节 组织 危机中的人事图 选拔创新力思维的人 案例：品牌危机与人事分工
第五节 定位 国有企业与民营企业的再定位 危机管理的定位 企业家心理定位 进攻与防守策略的选择需要在定位的基础上作出判断 案例1：东航返航事件——守势策略 案例2：富士康选择进攻是否合适？
第六节 激励与部门理念的变革 先激后励 提倡顺向情绪激励 罗斯福 刘洋 梅尔龙的故事
第七节 危机管理与新媒体 网络媒体 手机媒体 博客与意见领袖 播客与事件进程 移动互联网
第八节 对手 放大拳头 案例：蒙牛乳业的胜利 挑明真相 案例：HR上市公司的胜利 打草惊蛇 案例：ZH啤酒企业的胜利
第九节 供应链 供应链-----企业选择的系统有限原则 案例： 品牌危机 供应链——企业的上帝 案例：产品质量危机
第十节 团队力量与危机管控（上、下） 正确的策略 案例：IT产品质量危机 两个渠道的开辟 临时渠道与固定渠道的深远影响 成功危机管理——危机打赢胜仗的4个必备条件
第十一节 2009年的经济走势与分析 中国当前问题的解读 产业格局变化带来的挑战
第十二节 中国实体经济与未来之路（上 下） 虚拟经济危机波及实体经济，这个冬天没有谁会置身事外？ 市场紧缩/生产能力过剩/现金流不足/融资困难/市场投入不足 企业自身应对的内功 企业转型与未来之路的必备条件
第一单元：中国式危机管理 9 1 策略 • 沉默策略（沉默抵万金）---对西方名言“说真话 并在第一时间说”的颠覆 • 围魏救赵（“围魏”方能“救赵”）---产品质量危机 • 情感公关（情感公关也是生产力） • 慎用信息控制 ---控制的条件 • 何时挑明真相----防止“盖子掀开一半”现象的产生 • 道歉先行------中西理念的差别 • 依靠主管 ------快速消费品与质量事故权威认定 • 供应链优先----共生&共存&共赢 • 质量问题 4 步走策略---安全事故的内部技巧 • 强大执行力---主管机构的关系、协会的关系、媒体资源的关系 • 危机管理特性----10大特性
第二单元：中国式危机管理 9＋1 预警 • 预警之一：高层重视—CEO介入时机&露面时机 内关设计——外关政策 • 预警之二：渠道部门的参与-----上天入地&为我所用 特殊渠道的开拓，外部渠道的合作，渠道信息管理与打草惊蛇。 • 预警之三：质量检验人员的参与----临界状态的清晰界定 安全事故的预警8要素 &安全事故三角形与组织行为学。 • 预警之四：市场部的责任 -----危机的界定与预警的推动 资源保障&指挥体系&信息管理 • 预警之五：售后服务部门的参与---蚂蚁与大树 三种情况的预警 • 预警之六：新闻发言人的评定-----新闻官的职能 共振的判断&博客与播客的监督 • 预警之七：懂法律人的参与-----违背与适用 • 预警之八：销售部门的参与-----消费者需要什么？ • 预警之九：建立财务绿色通道-----非常时期的非常选择 现金流与贷款&对银行的警惕 • 预警之十：专家顾问的参与------来自外部的力量 理念的力量&链条理论
第三单元：中国式危机管理9 1误区 • 误区之一：律师意见代替危机管理 • 误区之二：好的媒体关系等于正确舆论引导 • 误区之三：准备被打翻不要预案 • 误区之四：因中国名牌产品而忽视售后投诉 • 误区之五：照搬西方经典与教导 • 误区之六：海量传播主导一切 • 误区之七：危机处理速度越快越好 • 误区之八：以牙还牙、头疼医头 • 误区之九：危机 机会——机会 危险 • 9 ＋ 1 ：临时抱佛脚
