王浩
  • 王浩苏宁电器商学院等特聘讲师,天津大学组织行为学博士
  • 擅长领域: 销售技能 执行力 领导力 商业模式 团队管理
  • 讲师报价: 面议
  • 常驻城市:上海市
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中高层管理技能提升

主讲老师:王浩
发布时间:2021-07-16 10:13:08
课程详情:

一、管理角色定位

分组讨论:管理者应该做什么?

管理是什么

确定目标、组织实施、控制结果、持续改善

管理的六大基本环节

目标:科学的设计流程

计划:做到可理解和可操作

组织:合理的调度与配置

领导:以人性的力量推动执行

控制:精细化过程管理

优化:持续改进执行系统

管理者的价值定位

守业、创业

管理是一种服务

高层管理的价值定位

中层管理的价值定位

管理者的职能定位—在其位,谋其政

高层管理:重在决策

中层管理:重在组织

基层管理:重在执行

管理者的角色定位

管理角色定位的误区:管理者与骨干员工的区别

新任经理的角色定位:学习、教练、充实

新晋经理的四步定位法

示范、辅导、提升、改善

管理界定的五个关键问题

职业经理人的自我修炼

表率、自律、学习、激发

管理的工作特征

目的性、有效性、系统性、创造性

授权管理

授权的意义

授权的五个要素:事项、范围、对象、时间、监督

授权的四个误区

授权不足

授权过度

授权无防

授权忽视

理解分析——韩非子:

下君尽已之能、中君尽人之力、上君尽人之智

找出差距:作为管理者,我存在哪些问题?

工具:中高管理层任职的基准线

 

二、目标管理

小组讨论:什么样的目标管理,才是科学、合理的?

决策与目标管理

制定目标的五个步骤

调研、对标、平衡、量化、分配

团队目标的设计

目标设计的SMART原则

目标设计的依据

什么是可执行的目标

团队目标分解的方法

鱼骨图——目标分解方法

现场演练:团队目标树(设立一个团队小目标)

目标管理的PDCA

精益考核:目标达成的保障

风险预估—问题的前置处理

精益考核与员工绩效改进

员工绩效面谈的GROW原则

小组讨论:预估目标执行风险,提前解决执行“漏洞”

现场演练:如何与员工进行绩效面谈

 

三、制度的设计与执行

保证组织运行的五大基本制度

分工—岗位职责

执行—操作手册、流程

协作—跨部门沟通制度

汇报—请示与批准之流程与权限

保障—工作纪律

制度创建的三种方法

主管领导创建

责任主管牵头,跨部门创建

基层创建

制度的必备要素

目的、要求、内容、适用条件、有效审批、执行时间

保证制度执行的程序与操作

教育、试用、规化、检查

什么样的惩罚手段最有效

扬善于公庭,规过于私室

客户化的流程规划

客户化工作模式的意义

让客户成为团队永远的推进器

系统的客户化

流程与最终效果的对接

上游和下游双向负责

现场演练:课程学习制度、审批、执行官

 

四、管理沟通与工作协同

分组讨论:在实际工作中,你与上司、下属的沟通遇到的挑战有哪些?

分组讨论:小组每人列举企业中的沟通障碍案例

什么是管理沟通

管理沟通的概念

管理沟通的类型

管理沟通的“三座大山”

管理沟通的原则

同理心、及时、主动性

沟通形式决定沟通效果

什么是直线沟通(例:邮件沟通)

如何营造沟通气氛

如何控制议题

如何形成双赢的沟通成果

案例讨论:从议题矛盾开始,到情绪矛盾结束

管理沟通的基本要求

信息的有效传达

探询意见、积极反馈

理解

确认、达成一致

沟通中的引导与提问技巧

如何疏导内部的沟通堵塞

部门内部沟通的疏导

跨部门沟通的疏导

管理沟通中的主动与被动

哪些沟通应该领导主动

哪些沟通应该下属主动

良性沟通的六大准则

小组讨论:

如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?

如何「面对有能力但不听话的部属」?

小组分享:用最近的一件事,来描述工作协同

如何提高述职效率

述职中存在的问题

述职报告的构成与关键内容

口头述职的三个要点

工作协同的要求

确定责任主管的

对系统效率是有益的

实现成本是偏低的

责任关系人都参与的

任务同步推进的

管理者的协同工作方法

描述清晰的任务目标

任务推进的时间协同—甘特图

召集干系人会议

过程的控制和协调

协同效果总结

现场演练:“群策群力”沟通模式的操作(确定一个任务)

团队的冲突管理

低烈度冲突

团队冲突的分类与处理尺度

处理冲突的方法

 

五、团队激励

需求层次论—认识你的员工

员工的期望测试

什么是双因素激励

小组讨论:2009年,富士康员工的跳楼事件

激励管理的理论

马斯洛的五种需要层次理论

奥尔德弗的ERG理论

麦格雷戈的XY理论

赫茨伯格的双因素理论

斯金纳的强化理论

戴维·麦克利兰的成就需要理论

目标设定理论

激励的五大原则

目的原则、公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

激励手段的权衡与选择

物质激励、精神激励、正激励、负激励

增强员工的成就感

成就感是工作的第一驱动力

如何创造“成就感”

激励的时间效用

柔性激励的“九阳真经”

任务激励法——设定目标,鼓励挑战

授权激励法——合理放权,争取双赢

信任激励法——相信下属,增强回报

榜样激励法——树立标杆,激发斗志

情感激励法——真心相处,携手共进

荣誉激励法——扬美于众,催人奋发

竞争激励法——优胜劣汰,适者生存

知识激励法——发现自我,扬长补短

生涯激励法一一畅想人生,步步高升

激励“永动机”

人的终极快乐:成就感

快乐积分:催生持久的成就感

营造正面的工作氛围

团队心理健康

员工的压力管理

员工的情绪管理

非工作关怀

小组分享:激励的方法与个人体会

 

六、持续改善团队效能

小组讨论:精益生产管理模式解决了哪些问题?

精益管理的意义

什么是精益管理

精益管理的价值在哪里?

组织成长的瓶颈

什么是组织定势

如何突破组织定势

管理创新力

管理不进则退

如何培养管理的创新能力

管理问题的分析方法

创新管理的机制建设

 

七、如何培养下属

背对背调查:你对培养下属存在哪些顾虑?

三种团队的比较

下属不能,主管能

下属能,主管也能

下属能,主管高

管理者的“自我蒙蔽”

管理者靠什么确立地位

下属的无能可否突出主管的优秀

亲力亲为=纵容和溺爱下属

培养下属的胸怀

领导看下属的视角

信任是无限的力量

培养下属是一种长期投资

下属的进步是领导成长的希望

鼓励尝试,控制失败的风险

因人设事,人尽其才(联想)

分组讨论:在哪些情况下,你应该对下属进行辅导?

培养下属的方法

岗前系统培训:心态、技能、认知、能力

岗位示范和指导:随时随地

多看优点,帮助改进

因材施教

让下属参与决策过程

管理接班人的培养:临时管理授权

培养核心团队

管理替代机制

案例分析:韦尔奇的接班人制度

 

八、学习效果验收


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