绩效管理咨询专家 陶思豫
• 课程背景
✓ 为什么一到年底老板为如何发奖金发愁？
✓ 为什么在年初总是为定经济责任制讨价还价？
✓ 为什么一谈绩效管理就等同于绩效考核？
✓ 为什么一做绩效考核就是简单地扣分/扣钱？
✓ 是谁把绩效考核考得愁眉苦脸、麻烦不断？
绩效管理应该是效率、效益、笑脸的统一！
做快乐的绩效管理！使组织洋溢着激励的氛围！
《快乐绩效管理训练营》将揭示绩效管理的本质，让绩效在快乐的氛围中实现！
管理大师彼得·德鲁克先生说：“组织的目的在于平凡的人做出不平凡的事。”
“组织不能依赖于天才。”降低组织对能人的依赖，需要通过特殊的手段实现管控
，才能达到提升企业组织绩效的目的。
这是许多跨入成长型阶段企业面临的第一道关口。为此，在调研咨询100多家
各行业企业的实战基础上，总结、提炼、取舍出来的一套实用、实操、实效的绩
效管理思想和方法、工具，将帮助面临这道关口的企业突破成长的烦恼！
本课程不是简单知识传授，而是强烈的观念冲击：将对绩效管理作为战略执行
的工具进行本质揭示；不是简单的培训，而是实战工具掌握的训练，让每一位参
训学员把错误犯在课堂上，将正确方法带回去。
• 参训对象
董事长、总经理、HR负责人、绩效管理专业人员
• 培训时间
1天；或者训练营2天1夜（总14-15课时）
• 培训价格
• 训练营安排
|日期|时间 |课程单元|课程内容 |练习点睛 |
| | |第一单元|执行导向的绩效管理|1、控制导向2、发展导向3、 经营导向4、执 |
| | | |体系 |行导向四大绩效管理模式讨论、分享。老师点|
| |上午 | | |评 |
| | | | | |
|第一| | | | |
|天 | | | | |
| | |第二单元|三维度绩效目标来源|按照1、公司及部门2、应负责任3、 |
| | | |分析 |内外部客户要求，分解制定绩效目标练习。老|
| | | | |师点评 |
| | |第三单元|绩效管理流程 |熟练掌握1、绩效计划、2、绩效辅导、3、绩 |
| | | | |效评估、4、绩效激励不同阶段关键点，练习 |
| | | | |操作程序。老师点评 |
| | |第四单元|战略绩效管理工具：|对BSC（平衡计分卡）作为战略执行工具的设 |
| |下午 | |BSC和KPI设计辅导 |计要点进行知识巩固性练习：财务面←客户面←|
| | | | |运营面←学习与成长面。老师点评 |
| | | | |对KPI（关键绩效指标）提取方式进行知识巩 |
| | | | |固性练习：KRA（关键绩效领域）→KSF（关键 |
| | | | |成功因素）→KPI。老师点评 |
|晚上|晚上 |第五单元|综合模拟实战 |1、指导学员画出自己公司的战略地图（提供 |
| | | | |模板）2、指导学员对不同岗位KPI指标提取实|
| | | | |战练习（提供模板）3、老师点评 |
| | |第六单元|绩效管理中的反馈 |绩效面谈分组演练，掌握面谈程序，针对不同|
| |上午 | | |对象有效进行沟通反馈。老师点评 |
|第二| | | | |
|天 | | | | |
| | |第七单元|绩效管理实战咨询案|案例示范，问题解答 |
| | | |例分析 | |
| | |第八单元|一张表格管控全局 |提供集绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效|
| |下午 | | |改进于一体的先进实用模板，现场指导学员填|
| | | | |写，掌握实战工具。老师点评 |
| | |第九单元|激励分享 |决出优胜团队，学员分享收获，颁发证书，合|
| | | | |影留念 |
• 课程大纲
• 引言：企业绩效管理中的十大问题
德鲁克谈绩效精神
◆ 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
◆ 组织不能依赖于天才。
◆ 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。
重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。
◆
一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效
。
一、绩效管理的发展
1、控制导向的绩效管理
◆ 简单排序
◆ 对偶比较
2、发展导向的绩效管理
◆ 目标管理
◆ 360度评估
3、经营导向的绩效管理
◆ BSC（平衡计分卡）
◆ KPI（关键绩效指标）
4、执行导向的绩效管理体系
二、绩效目标的来源
1、绩效目标来源一：公司战略和部门目标
◆ 示例：绩效目标分解
◆ 业务重点及公司级KPI
◆ 一级部门KPI
◆ 子部门KPI
2、绩效目标来源二：应负责任
3、绩效目标来源三：内、外部客户需求
◆ 三维度绩效管理的层次
◆ 绩效管理是企业战略落地的载体
◆ 西尔士公司的员工－客户－利润链
◆ 通用战略地图
三、绩效管理的流程
1、绩效管理的流程模型
2、绩效管理的关键点
3、绩效计划的制定
4、绩效管理的运用
四、基于战略的绩效管理工具设计
1、平衡计分卡 ：BSC
◆ 平衡计分卡的思想基础：因果链条
◆ 平衡计分卡在管理体系中的定位
◆ 平衡记分卡的四个层面：财务面
◆ 平衡计分卡的四个层面：客户面
◆ 平衡记分卡的四个层面：内部营运面
◆ 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面
◆ 建立平衡记分卡举例
◆ 某电信公司的平衡计分卡
◆ 平衡记分卡方法在某公司绩效管理中的应用
2、关键绩效指标：KPI
◆ 关键绩效指标的作用
◆ 某公司关键绩效指标鱼骨分析
◆ 公司战略目标的KPI分析
◆ 人力资源管理的KPI分析
◆ 利用客户关系图筛选关键绩效指标：个人
◆ 利用客户关系图筛选关键绩效指标：团队
◆ 岗位绩效指标分类
◆ 关键绩效指标分析
◆ 制定绩效目标的SMART原则
五、绩效管理推进中的反馈
1、绩效计划面谈
◆ 管理者的责任
◆ 员工的责任
2、绩效辅导沟通
◆ 绩效辅导的沟通方式
◆ 为什么要搜集和记录绩效信息
◆ 绩效信息记录和搜集的方法
3、360°绩效反馈：绩效考核主体的选择
◆ 绩效考核信息的来源：上级
◆ 绩效考核信息的来源：同事
◆ 绩效考核信息的来源：本人
◆ 绩效考核信息的来源：下属
◆ 绩效考核信息的来源：顾客
4、绩效面谈的流程
5、与不同类型的员工沟通
6、成为绩效辅导型经理人
◆ 理想的绩效反馈水平FAST
◆ 最优沟通和反馈方式BEST
六、绩效管理之考核案例实战辅导
1、关于考核的概述
◆ 考核范围
◆ 考核目的
◆ 考核原则
◆ 考核周期
◆ 考核关系
◆ 考核组织
2、业绩考核的内容和指标
◆ 考核指标内容及权重
◆ 业绩考核
◆ 业绩考核评分依据
3、综合素质考核
◆ 综合素质考核表
◆ 素质考核评分依据
４、个人绩效考核得分计算
◆ 月度绩效考核得分计算
◆ 月度绩效系数对应表
◆ 年度个人绩效考核得分计算
◆ 中层个人年度绩效系数对应表
５、部门绩效考核
◆ 考核周期
部门绩效考核分为月度绩效考核和年度绩效考核。
◆ 考核组织
公司各部门的绩效考核由公司绩效考核推进小组统一组织实施。
◆ 考核内容及评分标准
◆ 考核结果的计算
６、考核结果应用
◆ 与月度绩效工资挂钩
◆ 与年度绩效工资挂钩
◆ 与薪酬调整挂钩
◆ 与岗位调整挂钩
◆ 与培训挂钩
７、考核程序
◆ 月度目标设定进度表
◆ 月度绩效考核进度表
◆ 月度绩效统计表
◆ 年度绩效核算
◆ 年度绩效统计表
８、考核申诉
◆ 申诉处理记录台账
９、报表及记录清单
• 结束语
• 绩效管理是企业战略落地的载体
• 绩效管理是人力资源管理的核心
• 绩效考核不良循环图
• 管理者运用绩效管理追求什么
• 绩效管理良好环境的塑造
