· 课程特色
深入原理剖析、实战动作分解、系统流程打造、互动演练巩固
课程背景
市场如战场，孙子曰：上兵伐谋，又曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。实践告诉我们，作为每天冲杀在一线的销售将士要有非常专业的职业技能和素养，才可能赢得一个又一个战役，企业也才能在激烈竞争中不断取得成功。本课程将为企业全面系统的打造金牌销售业务主管。让销售人员在最短的时间内成为出色主管。
培训对象
企业主管人员
培训目的：
通过学习，让学员掌握以下内容：
1、如何做一名出色的主管
2、主管扮演的三大角色
3、主管的三大能力
4、主管工作现状
5、管理者的角色转换
6、目标管理
培训方式
模拟演练、互动体验式授课
课程大纲
如何做一名出色的主管
一、组织好自己
1.角色认知
2.时间管理
3.自我认知
二、组织好部属
1.目标管理--计划管理
2.绩效管理--在职辅导、解决问题、授权、年终绩效评估
3.人员管理--激励、沟通、员工职业生涯规划
4.团队管理--建立有效的工作网络
主管扮演的三大角色(一)
信息沟通角色
主管扮演的三大角色(二)
人际关系角色
主管扮演的三大角色 (三)
决策者角色
要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
主管的三大能力
1、专业能力2、决策能力3、沟通能力
2、法约尔：管理的5项基本职能
1、计划2、组织3、指导4、协调5、控制
管理者的角色转换
1. 专才2. 依靠努力3. 善做具体业务工作4. 对技术性强的职业
工作风格的测定:
卢因的行为模式: B=f(PE)
P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力
E——环境变量
工作风格与自我管理
1、认知自我
2、认识本人与他人的工作风格
3、主管了解部属的工作风格
4、便于班子组合搭配、优化时间管理
第一代时间管理——备忘录型
特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。
第二代时间管理——事先规划安排行程
特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。
第三代时间管理——规划、制定优先顺序、操之在我。
特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出
优先顺序，有详尽的计划表、组织表。
第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
第四代时间管理
注重单位时间的价值，而非单位时间的效率
1、电话打扰
2、不速之客、顺便来访
3、信息资料不全
4、缺乏自我约束
5、不善于拒绝
信息传递
1、频繁的会议
2、信息不足、或不清、或过多
决策 优柔寡断或拖延
组织
1、混淆职责与职权
2、办公桌杂乱无章
指挥 无效的授权
人力计划
1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算
2、“消防救火”式或“危机型”管理
3、没有目标、优先次序、每日计划
4、搁置为完成的任务
怎样处理并减少工作中的“救火”现象(一)
方法一：科学全面做计划
方法二：严格计划控制过程
怎样处理并减少工作中的“救火”现象(二)
方法三：对已出现的“救火”问题
及时处理，不要拖延
及时总结，将倒外问题转入例内管理
时间管理的具体方法(一)
1、此事花多少时间à取决于该项工作的重要性
该项工作何时完工à取决于该项工作急迫性
2、管理今天的时间à运用第四代时间管理，4象限管理法
管理明天的时间à运用第二象限大石头管理法
总结昨天的时间à总结经验，吸取教训，改进措施
3、运用时间管理表记录你的时间
计算你的时间
平衡你的时间
分配你的时间
时 间 管 理 的 具 体 方 法(二)
时间利用效率
目标管理
目 标 管 理 的 作 用
目 标 的 内 容
目标的内容
共同价值
态度承诺
各负其责
注重绩效
不断发展
企业在目标管理中遇到的问题
目标难以确定
标准难以量化
目标难以长期化
目标难以灵活变动
主管的影响度
目标制定参与性较差
不同层次对目标的理解差异
目标监控失去平衡
目标管理的特点一
一、MBO注重系统方法
1、长目标与短目标;大目标与小目标相互支持。
2、目标à行动à结果à新的目标。
二、 MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：
1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。
2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二
三、MBO强调团队合作
1、任何目标的实现均需依靠团队合作。
2、小目标需服从大目标。
四、MBO强调结果
1、对管理者考核的时期结果(成果)，而不是“活动”本身。
2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。
3、结果往往是有“用户”所决定的。
目标管理的特点三
五、MBO强调目标的激励作用
1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他你对他的期望和要求。
2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。
工 作 目 标 的 类 型
一、达成型工作目标
重点分析在什么条件下才能达成目标。
二、解决问题型工作目标
重点是找出问题的真正原因——WHY WHY WHY。
三、例行型工作目标
重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点
目标的SMART要素
Specific(明确的)
Measurable(可测量的)
Action-oriented(行动导向的)
Realistic(务实的)
Time-related(有时间表的)
目标SMART练习
在管理人员培训方面要加大力度
希望你们部门提高团队协作能力
质量不合格率，必须降低到1‰
销售成本不得超过50万元
你必须在半年内减肥20磅
目标标准的特征
基于工作而非人 可以达到
为人所知 经过同意确定
具体且可测量 有时间限制
付诸文字 标准可变
目标制订的步骤
公司总体目标
本单位的目标
阶段目标
人员目标
目标修正
如何实施目标管理( MBO)
(1)工作责任
(2)关键结果
(3)具体标准
(4)工作目标
(5)行动计划
(6)目标控制
制定计划工具一
一、决策树形图
分公司销售目标
行动步骤及标准措施
必备的资源
可能的问题、原因、措施
合作伙伴所负的责任
运用甘特图画出总进度表
确定关键控制点
明确责任人
编制支持计划和预算计划
正式编写“目标计划任务书”
甘特图(进度表)
目标名称
目标检查进度表
目标名称
网 络 计 划
CGHK为关键路线
目标任务书
目标名称：在….时间(在…条件下)，达到…结果。
目标标准
绩 效 管 理 系 统
确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划
教练(Coaching)
Coaching指管理者利用工作作为学习的机会;
透过直接的讨论与引导;
以计划的方式培养下属管理能力的过程。
要点:
(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。
(2)预先计划。
(3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.
(4)直接运用在工作上的。
(5)目的在于协助学习。
部属绩效的冰山全貌
部属绩效
态 度
知 识
技 能
当前在职辅导面临的问题是:
1、不知要履行辅导职能
2、直接取代部属，帮助解决问题
3、缺乏辅导技能
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训
2、解决问题
3、导师
4、职业辅导
主管的情景领导法高
辅导型 指导型
沟通程度
授权型 命令型
低 管理程度 高
部属成熟程度
辅 导 策 略
(1)建立伙伴关系：培养信任和理解
(2)激发承诺：建立意识和联盟
(3)提供技能：强化学习
(4)发扬坚持不懈：把握机会
(5)塑造环境：建立一个提倡辅导的文化
绩 效 伙 伴
设定期望目标
提供可行的 观察行为
辅导和反馈 和结果
计 划 性 的 工 作 教 导
(1)确认学习的需求
(2)拟定教导计划
(3)执行教导计划
(4)运用教导技巧
(5)评估学习成效
以下八项活动可用于完成学习循环
(1)正式工作教导;
(2)参加学习课程;
(3)自学、阅读;
(4)向他人学习;
(5)自我评估;
(6)计划下的实践;
(7)收集信息、回顾过去的经验;
(8)督导下的练习、反馈。
辅导部属的步骤一
