【培训对象】
企业CEO、总监、经理、分公司总经理、团队负责人、骨干等
【培训收益】
1.通过变革，锻造了聚焦客户的干部队伍 2.通过变革，实现了为客户创造价值的流程的端到端 3.通过变革，实现了一线呼唤炮火的组织 4.通过变革，确立了产品发展的路标是客户需求导向
一、变革与发展：标杆企业变革路径与发展启发
如果外界的变化速度大于内部的变化速度，接下来就是企业的结束。-杰克.韦尔奇
1.为什么要变革，变革的目的和内容
i.为什么要变革？变革的动因
ii.变革的内容：逻辑与依赖关系，业务战略，管理体系（组织流程IT），文化与人
iii.战略到组织绩效到个人绩效路径：SP-BP-解码-述职-组织绩效-个人绩效
2.明确“战略、业务、流程、组织、IT”的关系
3.优秀的企业都能处理好“稳定、变革、发展”的三角恋关系
4.华为变革的三大阶段：问题驱动变革、主动规划变革、迭代演进变革
5.变革是适应发展阶段：业务特点、客户需求、内部管理、变革举措
6.华为33年变革收益：力出一孔、利出一孔
7.原创视频学习：华为33年的发展故事
8.演练：变革的力场分析
二、变革方法：变革中的挑战和方法论
变革的目的是：更简单、更准确、更及时；变革的目标是多打粮食，增加土地肥力。-任正非
1.变革管理目标、宗旨、变革理念与指导原则
2.变革管理体系BTMS：业务变革管理体系7横8纵
3.业务战略和变革规划同步
4.行为变革管理BCM：要把大海煮沸，华为变革的“三阶八步”
5.演练：变革曲线的7大转折点
6.工具：BLM八大黄金准则、红蓝军对抗、自我批判、组织氛围管理
三、变革与干部：塑造干部变革领导力
战略确定了，剩下来就是干部。——毛泽东
1.企业变革中干部的责任和使命
1)抓价值观传承：领导者最重要的才能就是影响文化的能力，干部是部门人力资源最高长官
2)抓业务增长：打下上甘岭，才是真将军
3)抓效率提升：推动端到端流程优化和业务改进，提升人均效率
4)抓能力建设：激活组织，激活个体，塑造不依赖人的组织能力
2.变革对干部的要求和标准
1)干部的每一个行动， 每一项决策和每一个考虑，必须以公司的商业成功为首要尺度
2)干部必须以所创造的商业成果来证明自己的存在价值和权威品德是底线
3)品德和作风是资格底线
4)认同核心价值观是基础
5)绩效是干部选拔的必要条件和分水岭
6)能力是持续取得成功的关键要素：决断力、理解力、执行力、连接力
7)经验是能力的验证条件
3.变革中干部的使用和管理
1)基于业务发展规划，聚焦资源形成战斗力
2)根据组织定位和干部优势，合理配备干部
3)均衡配备干部，改进短木板
4.演练：干部4力平衡图
四、打造力出一孔铁三角组织
最好的管理和组织在军队。——杰克.韦尔奇
“队形一致、打法灵活、全营一杆枪”——华为
1.华为30年组织架构衍变历程
2.组织结构变革的理论依据
3.组织设计的5原则
4.一线呼唤炮火的铁三角组织运作
1)从“魏武卒”到“狼狈为坚”
2)从“狼狈为坚”到“铁三角”
3)从“铁三角”到“班长的战争”
4)“铁三角”的构成机理：共进共退的分工协作关系
5)总结：“铁三角”高效运作的关键要素
【思考和讨论】贵公司是否需要“铁三角”？如果需要，如何构成？
【思考和讨论】以贵公司为例，如何把市场压力传递到后方职能部门，如人力资源团队/行政团队/财务团队？
五、创造价值的流程体系
流程是业务实践最佳路径。——华为
1.战略流程变革
2.人力资源体系变革
3.市场销售流程变革
4.重点流程演练（由贵公司选择一个一级流程，如：大客户销售）
1) 客户需求管理的难点是什么？
2)LTC业务流程起源、三大模块概览：线索管理、机会管理、合同执行管理
3)线索管理是把客户问题变为采购计划的过程
4)机会点管理是把采购计划变成订单的决胜阶段
5)合同执行管理是客户满意度的长期保障
5.【总结】贵公司销售体系的核心成功要素
六、变革中的组织绩效和激励机制
要想有狼性，必须要给狼吃肉。——华为
1.组织绩效管理的原则和指标设计
2.研讨：各一级部门PKI设计和关键举措
3.研讨：贵公司长、中、短期激励机制设计
