【课程大纲】
第一章 企业管理现状问题分析
1. 为什么生产管理人在公司没有地位，上面被领导压，下面被员工骂
2. 为什么生产管理的人到现场去被人称为“疯婆子”，遭人讨厌
3. 为什么库存越来越多，仓库越建越大
4. 为什么生产计划下达后，还要多次反复修改，计划不如变化快
5. 生产不顺，是部门和岗位的职责不清，还是体系不健全
6. 为什么开生产计划会议就是开生产管理人的批斗会
7. 为什么生产管理人总是被销售部门牵着鼻子、生产部门拽着腿跑
8. 为什么老总也会直接让你增加或取消订单，你却有苦难言
9. 车间的生产计划数量是达成了，为何出货计划却没完成。
10. 为什么交付（交期）管理就成了生产管理部门的事
11. 为什么你投入100个，想要90个，数量总是把不准
12. 怎么让多品种小批量的排程管理不在让你一直头痛
13. 为什么物料入库后总是品质不良，缺斤少两，经常断料、错料、漏料等
14. 为什么供应商总是不按期交货，是供应商不配合，还是我们自身管理有问题
15. 仓库的呆滞料为什么越来越多却没人理会，怎么都成了仓库管理部门的事了
16. 视频案例讨论:
① 分析企业整个内部供应链的问题点及系统解决方案
② 学习对部门间的资源整合改善给企业带来的巨大收益
第二章 销售计划与控制管理
1. 产销存需求特征分析
1) 趋势分析
2) 季节性分析
3) 随机性分析
4) 周期性分析管理
5) 独特性分析管理
6) 案例：掌握需求特征对产销存计划的影响
2. 销售订单信息不准如何作成生产计划
1) 历史数据运用ABCD法则
2) 促销活动计划运用
3) 市场信息反馈统计分析
4) 竞争者信息评估差异化管理
5) 产销平衡机制S&OP（Sales &Operations Planning）
3. 销售订单（PO）如何形物料批号(MO)跟踪管理
4. 销售订单信息的真假如何评估与管理
5. 销售总是插单和消单如何解决
6. 销售与PMC生产管理部门如何协调业务比较高效
7. 确定订单交付模式的运营规则OTD(Order To Delivery)
8. 为何要制订中长期销产计划的战略管理
9. 梳理订单处理信息流程会有什么好处
10. 常规订单和新品名订单管理有什么不同
11. 如何制订销售与PMC生产计划的管理规范
12. 销售订单总量 N 2 滚动管理模式怎么操作
13. 每个销售订单客户 N 2 滚动管理模式怎么操作
14. 每个销售订单品名 N 2 滚动管理模式怎么操作
15. 树立销售部门传统模式的改革意识有何意义
16. 案例: 联想供应链系统虚拟工厂订单交付系统应用的配合管理视频
17. 案例：海尔多品种小批量的销售管理模式视频
第三章 PC生产计划与控制管理
1. 设计生产运营部门的部门方针和行动计划
2. 设定PMC部门的关键管理指标（KPI）
3. 设计高效合理的PMC运作组织架构
4. 优化现有部门组织归属权与责权利的分配管理
5. 制订生产计划制定流程（案例解析）
6. 明确生产计划部门的计划制订与跟进管理事项
7. 生产计划制订与跟进管理需要企业内部各部门间协调事项
8. 如何制作产销定例会，避免开会无人
9. 如何制订月度计划到每日计划的管理规范（SOP）
10. 设计柔性化生产计划的管理体系
1) 设计合适的产销存流程
2) 备货式生产管理模式(Make to Stock)
3) 订货式生产管理模式(Make to Order)
4) 接单式生产管理模式(Engineer to Order)
5) 装配式生产模式(Assemble to Order)
6) 混合型生产模式（MTS MTO）
11. 产品主计划的编制模式
1) 追逐生产模式（ chase ）
2) 均衡生产模式（ level ）
3) 混合生产模式 （ Combination ）
4) 转包生产模式（ Subcontracting ）
5) 案例：四种生产方式的主计划编制及对库存的影响分析
6) 确定最佳工艺路线（案例演练）
7) 串联生产和并行生产能节约时间吗(案例演练)
8) 订单是否可以准时交货CR（ Critical ratio）计算（案例演练）
12. 一级计划：制订企业中长期战略生产计划
1) 根据市场导向制订企业产品发展战略规划
2) 确定客户优先级别管理
3) 确定产品质量、交期、成本、服务优先等级
4) 一级计划3W 修改方法
13. 二级计划：制订企业年度生产计划
1) 根据年度休假计划制订每月出勤计划
2) 根据产销需求平衡制订全年的产销计划
3) 确定成品库存信息
4) 确定半成品库存信息
5) 确定最大负荷产能信息
6) 二级计划3W修改方法
14. 三级工厂月度总计划怎么制订
1) 根据单位人均产出快速计算出全工厂的生产计划量
2) 三级计划表中都要涉及哪些管理指标
3) 三级计划如何发行与发行后又如何修订管理
4) 三级生产计划都要哪些部门，哪些人认可才能发行
5) 三级计划下达后，要不要限定间接部门的出勤计划和人员计划
6) 三级计划确定后需要通知哪些部门知晓，需要其它部门做什么
15. 四级生产计划---每日生产计划与实绩的控制管理
1) 每日计划是不是就是月计划数量按上班天数的平均量
2) 制订每日计划需要注意哪些事项
3) 每日计划如何在现场进行推行
4) 每日计划增加的管控方法
16. 五级计划及控制管理---每个工程每天的计划及控制管理
1) 为什么需要设计每个工序间的计划
2) 每个工序间的计划如何联动设计
3) 每个工序计划设计时需要考虑哪些管理指标
4) 设计每个工序计划需要注意哪些事项
17. 六级计划及控制管理---每类品名，每天产量排产计划与控制管理
1) 为什么要作每类品名、每天的计划
2) 这类计划如何考虑生产因素和销售因素
3) 工程瓶颈如何设计与控制管理
4) 品名和产线排程需要注意哪些事项
5) 品名计划设计时需要考虑哪些管理指标
18. 七级计划制订与控制管理---每类品名、每个工位优先顺序排程计划
1) 为什么要作每类品名，每个加工工序的优先顺序排程计划
2) 如何作成每类品名、每个工序优先顺序排程计划，需要注意哪些事项
3) 每类品名、每个工序、外协商的优先顺序排程计划如何设计
4) 加工品、辅耗材、外协加工件计划如何进行同步管理
19. 多品名短交期产品的计划与控制管理
① 一条产线多品名少数量短交期如何计划排程
② 一条产线（一台机）的负荷能力如何把握
③ 多条线多品名少数量短交期的计划如何制作及排程
④ 整个车间多条线间的负荷能力如何把握
⑤ 不同时段，不同需求下，订单如何排程
⑥ 不同工艺订单，如何合理排程
⑦ 柔性排程的规则如何订制
⑧ 柔性订单计划优先级如何自定义管理
⑨ 产线混产排程优先顺序怎么设置
⑩ 产线混产的产能如何计算
⑪ 小批量计划排产管理（案例演练）
20. 工程最大能力评估与控制管理
1) 每人每小时产出的数量如何合理设计
2) 如何对人员上班体制统一管理
3) 车间最大产能与额定产能的计算与评估（案例）
4) 工序间最大产能的计算与评估
5) 单件产品生产节拍与生产时间如何设计与计算
6) 工厂、工程、产线、机台、个人的最大产能如何评估
7) 如何设计直通率、工程良品率和综合良品率
8) 工程稼动率（OEE）如何设计与计算
21. 全面库存管理（原材料、消耗品、半成品、完成品）
1) 综合库存指标设定与控制管理
① 如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理
② 周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（概率计算法）
③ 周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（平均计算法）
④ 库存量的增减与经营利润的变化分析
⑤ 月度库存指标差异“戴明圆环法”分析管理
⑥ 如何设计L/T流程目标与实绩的控制管理
2) 如何减少半成品库存量的浪费
① 减少离岛式生产的半成品滞留时间浪费
② 减少工程间搬运的时间的浪费
③ 同步化的改善
④ TPM的运用，减少机械故障
⑤ 杜绝工程内批量不良的发生
⑥ 减少事前交接工作的预备量
⑦ 短缩流程（流程优化）
⑧ 勤务体制同步管理
⑨ 材料超市的运用
⑩ IT DT技术的运用
⑪ TOYOTA双看板的运用
⑫ 改善工程内物流方式
⑬ 构筑流水线的生产方式
⑭ 一个流（one piece flow)的运用
⑮ 现场沙盘演练，如何减少在制品量和缩短流程时间
3) 如何消减完成品的库存量
① ABCD发则分类管理
② 库存分析目视化管理
③ 库存品红牌作战管理
④ 库存量和L/T责任制KANBAN管理
⑤ 变费为宝（再生利用、转卖、寄存、折价等）管理
⑥ JIT系统的“0”库存与“极少化库存”管理
⑦ VOI/VMI/JMI/JIT“零”库存管理系统的运用
22. 全面减少企业库存案例分析：捷安特机车圈加工视频案例分析
23. 建立CFT跨部门的快速响应机制（也适合急单、样品制作、一次性订单）
24. 生产优先排序如何管理
25. 如何对应插单或消单的管理措施
26. 生产计划达成的每日状况如何用目视化管理
27. 如何建立交期回答跟踪流程管理
28. 如何快速回答订单交期
29. 出货指示作业如何操作
30. 如何建立每月产销计划与实绩的推移管理
31. 每月生产、出货计划与实绩的推移怎么管理
32. 每类品名、每天投入计划与实绩如何控制管理
33. 每天、每类品名销售计划与实绩如何控制管理
34. 出货差数（尾数）如何对应管理
35. 如何建立出货资料修改流程管理
36. 如何建立捆包指示一览表
37. 生产、出货与在库增减如何统一化管理
38. 如何建立直送管理机制
39. 订单对账单都由哪些部门协同管理
40. 如何建立每天每次的出货关联资料的提出遵守率管理
41. 建立客户满意度调查跟踪管理有什么意义
42. 如何运用五原则分析法对对减少库存的问题点进行分组讨论
43. LP精益生产价值流改善，解决短交期，多品种小批量生产的生产模式。
1） 总价值流分析
2） 导入Lean Production&Six Sigma排除改善中的浪费
3） 事务流程优化改善，缩短流程，提高效率
① 建立订单的开始和结束的管理流程
② 建立关键的流程步骤
③ 识别部门间的浪费
④ 明确部门间事务流程步骤及处理时间
⑤ 挖掘部门间事务不畅的根本病源
⑥ 杜绝处理和等待的时间浪费
⑧ 识别部门内的浪费
⑨ 对事务流程进行精益（LEAN）改善
⑨ 如何利用“牛皮纸分析法”排除事务浪费
⑩ Lean Before OR Lean After的效果比较
4） 产品流程优化，应对短纳期，多品种小批量的生产模式
（1）从结构布局上优化，排除浪费，提升效率
① 平衡化生产配置
② 安定化生产配置
③ 工程能力平衡配置
④ 离岛式工程生产配置
⑤ L/T流程改善（one piece flow）
⑥ 订书机原理的运用
⑦ 同步化、等量化改善
（2）从现场工程内改善浪费，提高效率
① 加工
② 检查
③ 搬运
④ 停滞
⑤ 直通率
（3）从作业方法上改善改善浪费，提高效率
① 标准化管理
② 按灯管理
③ 经济动作改善
④ 动作浪费改善
⑤ “四不”过程控制管理
⑥ 人机配合工作的改善
⑦ TOYOTA 双看板管理模式的运用
⑧ 勤务体制匹配的改善
（4）TQM品质过程控制管理，杜绝浪费
① 自检
② 互检（CORSS）
③ 专检
④ JDK自动检查
44. 如何设计PC的KPI绩效考核管理
45. 案例
1) 东莞五金模具工厂工业4.0定制型生产案例视频分享（中德合作的典范）
2) CANON(佳能)多品种小批量快速组线生产模式的视频案例分组讨论
第四章 MC物料计划与控制管理
1. 建立物控部门的KPI
2. 如何建立企业物流信息流管理示意图
3. 如何建立申购方法的标准化管理
4. 常备性物料的需求计划如何做
5. 专用型物料的需求计划如何做
6. 什么是订购前置时间，如何设置
7. 什么是订购点，如何计算
8. 什么是订购量，如何计算？
9. 安全存量如何设定
10.最高存量如何设定
11.最低存量和零库存量如何控制管理
① 存量管制主要有哪些利弊分析JIT库存管理法
② VOI寄售管理库存法如何运用
