刘俊锋（2天）
课程背景
企业产品研发能力的竞争，实际上是产品研发人员的竞争。研发人员绩效考核与激励这把双刃剑，对企业研发团队的稳定以及研发能力的稳步提升，起着非常大的作用。
企业绩效管理常见的问题有哪些？研发人员的绩效考核应该掌握哪些基础知识？绩效管理理论如何与研发实际工作有效结合？如何建立高效的研发人员绩效管理流程？研发绩效管理前需要哪些准备？如何确定研发的绩效目标？如何在研发绩效执行和辅导中对研发人员进行激励？如何进行研发人员的绩效考核？如何根据研发绩效结果改进下一周期的研发绩效？如何应用研发绩效结果进行研发人员的激励？
上述种种问题，集中体现了研发团队和研发人员的绩效管理问题，这是大多数企业研发管理落后、产品研发能力不强的根本原因。
课程目标
1.绩效管理基础知识
2.绩效管理和研发工作的结合
3.如何建立研发绩效管理流程
4.研发绩效管理前的准备工作
5.如何进行研发绩效的目标确定
6.研发人员绩效目标执行与辅导
7.分层分级的研发人员绩效考核
8.研发绩效结果与研发人员激励
课程对象：企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人
课程大纲
第一单元 绩效管理基础知识
1.绩效相关知识
1.1绩效的定义和历史
1.2绩效的分类
（个人绩效/团队绩效/任务绩效/周边绩效/衡量绩效的三原则/提高团队绩效的七步法）
1.3影响绩效的因素（陈述性知识/程序性知识/工作动力）
2.绩效考核相关知识
2.1绩效考核的定义和重点
2.2绩效考核的量化方法（时间/质量/成本/结果/过程）
2.3绩效考核的双刃剑作用
2.4从绩效考核到绩效管理
3.绩效管理相关知识
3.1绩效管理的定义、目的
3.2绩效管理要解决的问题
3.3绩效管理成功实施的表现
3.4绩效管理的11种常见问题
3.5实施绩效管理的前提和基础
3.6绩效管理体系（绩效计划/绩效实施/绩效考核/绩效结果激励及改进）
【课题演练】绩效考核的量化方法
【案例分析】知名公司的绩效考核（IBM/惠普/通用/索尼）
【研发实战技法】绩效考核指标的SMART原则
第二单元 绩效管理与研发工作的结合
1.研发工作的特点
2.研发人员的特点
3.研发的人力资源构成
4.研发的任职资格管理
5.研发绩效管理的特点
6.研发绩效管理的基本原则
7.各级管理者在研发绩效管理中的责任
8.研发流程、项目管理和研发绩效管理的关系
【课题演练】绩效考核的量化方法
【案例分析】知名公司的绩效考核（IBM/惠普/通用/索尼）
【研发实战技法】绩效考核指标的SMART原则
第三单元 如何建立研发绩效管理流程
1.研发绩效管理流程要考虑的要素
（绩效考核和绩效管理的区分/团队绩效和个人绩效的区分/规划、预研、开发和维护人员绩效的区分/老产品毛利率提升/新产品技术开发/任职资格/领军人物创新性预研）
2.谨防研发绩效管理流程中的陷阱（忽略研发工作特点/忽视个人目标/绩效考核和绩效管理不分/研发人员需求的多样性/指标过多重点指标不明确）
3.研发绩效管理流程的5大理念（目标协同/持续沟通/全程激励/重点改进/适度量化）
4.研发绩效管理流程的6大角色（员工/直接上级/相关主管/上上级/绩效相关人/人力资源）
5.研发绩效管理流程的4个阶段
（研发绩效的目标确定/研发绩效的执行与辅导/研发绩效的考核/绩效结果激励与改进）
【课题演练】研发绩效管理流程要考虑的要素
【案例分析】国内某上市公司的研发绩效管理流程
【研发实战技法】研发绩效流程阶段和对应角色的关系
第四单元 研发绩效管理前的准备工作
1.研发团队职能设计（实施项目规划/新产品预研/新产品开发/老产品改善/生产技术支持/技术降成本/研发成果管理/研发费用管理/研发人员管理/技术文档管理）
2.研发团队的组织架构
1.1研发团队的规模评估（企业销售额评估法）
1.2高效的研发组织构架（主力技术人员：技术开发和预研、新产品开发、老产品维护及改良、外观设计、电控设计，协助性技术人员：图文档管理、认证专利及政府项目、产品测试及样机打样协助、模具和包装设计）
1.3研发团队的组建（技术人员招聘的注意事项/面试技术人员的方法技巧/技术人员的入职培训/技术人员的试用管理）
3.研发的岗位职责和任职资格
（研发总监的岗位职责和任职资格/研发经理的岗位职责和任职资格/研发主管的岗位职责和任职资格/研发工程师的岗位职责和任职资格/其他人员的岗位职责和任职资格）
【课题演练】研发团队的职能设计
【案例分析】国内某上市公司的研发组织架构
【研发实战技法】研发的岗位职责和任职资格
第五单元 如何进行研发绩效的目标确定
1.研发绩效管理的5种手段（KPI/KCP/PBC/任职资格/行为准则）
2.绩效考核指标的SMART原则
3.研发团队的KPI指标库
3.1研发团队的目标（提高新产品的收入/提高老产品的利润/降低研发成本/提高共享和CBB/提高客户满意度/提高员工满意度和任职资格）
3.2产品开发的KPI财务指标（新产品销售收入及增长率/新产品的净利润及增长率/人均研发收入及人均利润/产品线毛利率/研发费用等等）
3.3产品开发的KPI非财务指标
（新产品市场份额/产品开发周期/专利申请/客户问题及时解决率/产品成熟度/产品销售工具包完善/客户满意和产品质量/技术售后服务程度/产品计划完成率等等）
3.4产品预研的KPI指标（预研成果产品化的比例/预研技术水平先进度/对国内外标准的影响度/专利申请/项目计划完成率/技术成果利用率等等）
3.5制定团队KPI的注意事项
4.研发团队的个人绩效指标
4.1高层管理人员的个人绩效指标（总监/总工/经理/主管等：KPI、KCP、任职资格）
4.2高级产品开发人员（项目组长/工程师：KPI、KCP、PBC任职资格）
4.3产品技术预研人员(工程师等：任职资格/KCP/PBC)
4.4初级产品开发人员（助理工程师/技术员/职能人员：行为准则/任职资格/PBC）
4.5制定研发个人指标的注意事项
（组织绩效分解到个人/员工参与绩效目标制定/上下级达成共识）
【课题演练】研发绩效管理的5种手段
【案例分析】国内某上市公司的研发团队绩效指标
【研发实战技法】研发团队个人指标制定的注意事项
第六单元 研发人员绩效目标执行与辅导
1.绩效执行与辅导的重要性
2.绩效执行与辅导的方法工具
2.1阶段性回顾（一对一当面交流/书面报告/会议）
2.2绩效问题的诊断解决（是否掌握相应的知识？是否具有相应的经验和技能？是否有足够的意愿和信心？是否存在员工不能控制的外部障碍？）
2.3临时任务导致的计划变更
2.4绩效执行和辅导中实现对员工的激励（员工个人能力/任职资格的提升）
2.5绩效执行和辅导中的SSC
3.绩效执行与辅导的沟通技巧
3.1尊重员工（多强调员工的重要性/目标分解到人/为员工发展提供平台和支持）
3.2多做交流（沟通中解决绩效问题/相互信任/相互激励/全程介入/全程监控/事前沟通/事中沟通/事后沟通）
3.3善作服务（为员工提供工作便利/员工培训/物质条件的提供/精神条件的提供）
3.4恩威并施（施恩与示威/人性化制度/自己的管理风格）
3.5适度放权（员工工作范围内的决策权/适度放权/放权三原则：针对性/培训/时效性）
3.6不吝表扬（表扬的目的：体现对员工的尊重和肯定/准确性/及时性/体现对员工尊重和肯定的4个技巧）
【课题演练】绩效执行与辅导的方法工具
【案例分析】华为绩效执行与辅导的走动管理
【研发实战技法】绩效执行与辅导的沟通技巧
第七单元 分层分级的研发人员绩效考核
1.绩效考核前的准备
1.1研发绩效考核的原则
（目的：为下一个周期的绩效提升做准备/方法：对事不对人/结果：不惊讶原则）
1.2研发绩效考核的分级（卓越A/合格B/待改进C/周期性提升）
2.绩效考核数据的收集
3.绩效考核的三个阶段（员工自评/主管评价/绩效沟通）
4.分层分级分类的研发绩效考核
4.1研发高层的述职管理
4.2研发中层的绩效考核
4.3研发工程师的绩效考核
4.4如何进行任职资格考核
4.5如何进行行为准则考核
4.6如何进行PBC绩效考核
【课题演练】绩效考核前的准备
【案例分析】华为的研发绩效考核沟通
【研发实战技法】不同级别的研发人员绩效考核
第八单元 绩效结果应用与研发人员激励
1.研发绩效应用常见的问题
2.如何利用绩效考核结果确定绩效改进目标
3.研发人员常用的激励方式
4.研发绩效和物质激励（工资、月度/季度奖金、年终奖、项目奖、股权）
5.研发绩效和非物质激励（任职资格/职位晋升/学习机会/轮换机会/培训机会/考察机会）
【课题演练】利用绩效结果确定绩效改进目标
【案例分析】国内某上市公司的绩效结果应用
【研发实战技法】研发绩效对研发人员的激励
