【课程背景】
“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，
可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”
对多个企业实地调研发现：员工跳槽或辞职，70％的根源在于是对班组长不满意。
技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。
班组是企业的细胞，是企业执行系统中的最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班组
长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性不言自明。
现场是生产型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成
本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，基
层管理在企业中将扮演愈加重要的角色!制造干部承担着基层管理和生产过程控制的重任
，需要有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还需协同其他部门共同处理
现场的各种问题。
而基层管理人员常常面临：工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出
头绪，如何有效的推进车间管理工作？主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发
现问题，持续改进？品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔
型，有效的保证生产进度？生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何
有效的控制提高质量和提高设备利用率?现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力
，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协
调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、一天的精心研修
，与您共享基层管理的奥秘！
【课程大纲】
第一章：班组长的角色认知
1、班组长的地位、作用和管理
2、组长基本素质要求及岗位操作规范
3、班组管理的职责
4、班组长的多角色转换
5、四种新型的工作关系
6、企业对干部的两大类回报
7、非经济回报对未来的帮助
8、现场管理的特点和重要性，
9、现场管理五要素和班组管理中的PDCA循环
10、班组长必备的管理能力
第二章：日常管理要点（班组长一日管理时间分配）
1、班组长一日工作全貌 （时间表）
2、工作交接
3、早会：生产、人员、活动安排及联络
①高效率早会；②早会的目的和意义；③早会的三种队列形式；④早会的内容；⑤早会的时间
与地点选择；⑥轮流主持与日常工作安排；⑦早会的工作气氛营造；⑧早会的礼仪教育与班
组风气的养成；⑨早会与企业文化；
4、生产计划确认（型号、数量、材料、条 件、品质首检等）
5、品质巡检及记录确认
6、4M1E变化点把握及对应
7、信息交流、工作联络与工作协调
8、当日工作总结
第三章：有效的班组沟通
1、有效沟通对班组管理的重要性
2、沟通的环节和要素
3、沟通的基本手段
4、班组管理中的三种基本沟通模型
5、积极的沟通心态和信任关系建立
6、积极聆听积极反馈
7、善用身体语言
8、求同存异，善于取舍——沟通异议处理；
9、分阶段沟通要点
10、有效沟通的策略
第四章：班组基础工作内容及方法
1、标准化与作业指导书
2、如何编写《作业指导书》？
3、班组经济核算和成本管理，《班组记工本》与管理的公平；
4、关注细节与连问5个为什么？
5、确认、报告、联络、商谈；
6、《生产日报》；
7、坚持写工作日记
8、班组的设备和工具管理
第五章：实施精益生产
1、价值流分析与价值流图的作用及绘制方法（案例介绍）
2、如何做生产流程分析？
3、生产流程分析与改进（流程再造）
1. 生产流程设计
2. 生产流程分析方法
3. 生产流程分类
4. 流程时间分析（时间流）
4、如何设计生产节拍？
平衡生产节拍的作用和价值？（游戏和案例）
5、如何建立拉动式生产计划体系
6、快速换模
7、自働化与防错技术在生产中的应用
第六章利特尔法则
利特尔法则是一个有关提前期与在制品关系的简单数学公式，这一法则为精益生产的改
善方向指明了道路。
利特尔法则的英文原称是：Little’s Law
利特尔法则的内容：Lead Time = 存货数量×生产节拍
所谓存货，是指生产系统内的原材料。在制品；存货数量即时原材料、在制品的数量
。
所谓生产节拍，是生产能力的一种表达方式，含义是每生产一个产品所需要的时间。
1、什么是提前期（Lead Time）
2、制造Lead Time、验收Lead Time、采购Lead Time的意义
3、Lead Time表达的方式
4、如何有效地利用利特尔法则缩短生产周期？
5、影响生产周期的因素
6、一个流
7、快速大幅压缩生产周期的方法
第七章：寻找浪费，发现问题；认识我们身边的7种浪费。
认识我们身边存在的大量浪费
精益产/丰田方式对浪费的认识：
改善现场的计划管理从寻找七大浪费开始：
1. 等待的浪费
2. 搬运的浪费
3. 不良品的浪费
4. 动作的浪费
5. 加工的浪费
6. 库存的浪费
7. 过量生产的浪费
1、进行价值流分析
价值流分析案例：某企业优化后的生产计划流程
《21世纪生产计划流程》
价值流分析与价值流图的作用及绘制方法（案例介绍）
2、如何做生产流程分析？
3、如何做工序间的工程分析？工程分析的作用。
动作研究与时间测试案例
4、物流路线图的作用
（如何进行物流路线图的分析？）案例介绍
有效进行厂内物流优化的方法和步骤（物流优化案例）
5、生产流程分析与改进（流程再造）
流程的不合理是企业最隐蔽的敌人。
5. 生产流程设计
6. 生产流程分析方法
7. 生产流程分类
8. 流程时间分析（时间流）
认识生产节拍和平衡节拍的重要性。班组生产线的平衡要点。
第八章：5S管理与目视化看板管理
5S的起源和发展
5S的意义和作用
5S和目视管理、看板管理之间的关系
为什么很多企业搞5S会失败？
5S和ISO9001的关系？
认识5S的初级阶段、中级阶段和高级阶段
如何有效推行5S？
如何把5S深入持久下去的？
1）目视化与看板管理的重要作用：
1. 目视化与看板管理的起源
2. 目视化与看板管理在现场管理中的地位
3. 目视化与看板管理在企业中的应用
2）目视化管理的基础知识
1、何谓目视化管理
2、目视化管理的分类
3、目视化管理的实际作用
4、目视化管理的基本要素
5、目视化管理的几个水准；
3）目视化管理的应用
1、应用要点及案例演示：库房、零配件、工具、夹具、资料、文件目视管理
2、在作业管理中的应用要点及案例演示:
作业要求、作业标准、操作流程目视化管理
3、在设备管理中的应用要点及案例演示：设备操作、点检、保养、维修目视管理
4、在品质管理中的应用要点及案例演示：品质要求、异常控制、防呆措施目视管理
5、在安全管理中的应用要点及案例演示：安全隐患、安全指示、安全防护目视管理
4）如何推进目视化管理
1、目视化管理的实施要点
2、目视化管理的推行步骤
3、目视化管理实用工具
4、目视化管理的评价与持续方法
5）看板管理
1、看板管理的定义
2、看板管理的分类
a．生产指令看板及案例
b．管理项目（P、Q、C、D、S）看板及案例
c．改善看板及案例
d．企业文化看板及案例
e．其他
3、如何发挥看板管理的作用
a.传递信息及指令方面
b.管理透明化方面
c.提升士气、激活员工方面
d．其他方面
4、看板的制作要点
5、看板的未来发展趋势
我的看板（动手制作）
1、动手制作自己的看板
第九章：全面质量管理（TQM）与QCC
1、全面质量管理与ISO9001等体系
2、质量意识和团队质量工作法
3、QCC简介
① QCC起源与发展 ② QCC的分类 ③ QCC活动的原则和程序
4. QCC常用的工具
简单的图表 QC7手法 QC新7法
5、QCC推进步骤
① 前言
② 组建小组
③ 选定课题
④ 现状分析
⑤ 目标建立
⑥ 分析原因
⑦ 制定措施计划
⑧ 组织实施
⑨ 检查效果
⑩ 标准化
⑾ 遗留问题今及后打算
⑿ 总结成果资料
6、QCC成果总结与发表
7、质量管理体系在班组的管理内容？
第十章：建立高效的TPM团队（问题解决团队）
1、TPM的8大支柱与4个阶段
2、高效生产团队的特征
3.、高效团队管理者的角色
4.、高效团队建设模型
5、团队的发展阶段与建立步骤
6、如何留住团队中的人才
第十一章：部下教导与有效激励
1、管理者的产品是员工的行为
2、四种新型的上下级关系
3、育人之心
4、如何管理“80后”员工？
5、部下培养的途径和业绩辅导的步骤
6、纠正不良行为的步骤
7、巩固业绩的步骤
8、业绩面谈的基本要点
9、管理的同步工程
10、求变三步曲与激励的重要性
11、激励的几个基本原则
12、正激励与负激励
13、抓住激励的恰当时机
14、有效的激励方式与激励配方
第十二章：班组人际关系处理
1、正确看待班组人际关系
2、新时期人际环境的特点
3、处理班组人际关系的法则
4、诚意 适当的斗争
5、处理人际关系的几个基本准则
6、走出恶性竞争的误区和良性竞争的积极意义
7、人际冲突中的全局观和前瞻性思维
8、四种主管风格及其性格活用
9、人际冲突的几种处理方法
10、拥抱敌人的成长策略
11、处理班组人际难题的几种策略
第十三章：班组管理技术
1、班组目标管理
2、产量与生产效率管理
3、品质业绩管理
4、个人业绩管理
5、班组工作周报
6、业绩评比与绩效考核
7、全员改善提案
8、如何培养多能工？
9、团队工作技巧
第十四章：转换心态和观念
1、如何对待上级的批评？
2、批评下级的技巧
3、同级之间的沟通
4、如何管理非正式组织
5、如何赢得员工的尊敬？
6、正确对待吃苦与吃亏。
7、迈向成功的阶梯。
