1. 绪论
1.1更换适应时代的操作系统
经验是大的财富也可能是大的陷阱
1.2项目管理的起源和价值
面对任务和目标，要有管理的意识和有管理的方法。
案例：曼哈顿计划
案例：项目管理的力量——鲁布革水电站
1.3项目是什么？项目和运营的差别和关系
案例：具体问题具体分析——以下哪些是项目？
独特性、临时性
1.4项目管理是什么？**平衡实现整体优
案例：中铁建沙特项目
案例：中铁建波兰项目
1.5重要概念
事业环境因素、组织过程资产
2. 项目管理框架：做事的过程与框架思维
2.1项目生命周期划分
2.2五大过程组
（1）启动：明确目标和目的、正式资源授权。
（2）计划：具体目标和方案。
（3）执行：按计划执行。
（4）监控：项目体检与变更、改进、要资源、及时吸收各方意见的机会。
（5）收尾：交付成果，总结组织过程资产。
2.3十大知识领域
2.4 小组任务一：如何有效地开会？
（1）任务要求：【1】小组讨论日常开会低效的表现和原因。【2】讨论如何让开会更有效的建议【3】讨论时间控制在25分钟以内。
（2）成果要求：【1】提交一张纸，以简单语言记录开会低效的表现、原因，以及如何让开会更有效的建议。【2】由一位学员代表小组陈述以上讨论内容。【3】全部陈述过程控制在5分钟。
3. 关键理念之一——以终为始，充分启动
3.1项目章程
（1）含义和意义
项目准生证，项目运行良好的种子文件。
（2）内容
十大知识领域中关键和初步内容
（3）重点：正式启动、目的和目标、项目经理、资源授券
案例：曼哈顿计划
3.2 章程发布和启动大会
案例：联想的ERP计划
3.3 小组任务二：项目经理如何增强资源掌控能力？
（1）任务要求：【1】找一个工作中出现资源不足情况的项目案例，分析原因，并讨论提出优化方案。【2】讨论有哪些方法可以增强项目经理对资源的掌控能力？【3】将这次讨论以项目方式来管。【4】讨论时间为35分钟。
（2）成果要求：【1】提交一张纸，记录增强项目经理资源掌控能力的建议。【2】一位学员分享案例、原因和优化方案。【3】一位学员陈述这次讨论的过程，并总结资源掌控权的建议。【3】全部陈述过程控制在10分钟。
4. 关键理念之二——细分理念
4.1 细分是管理的基底思维
复杂问题简单化，简单答案标准化，标准工作习惯化、计划化、制度化
案例：如何确定找到一根针的时间？
案例：F1停站
案例：科学管理。细分——数据积累、流程改进。
案例：福特汽车生产效率提升。
案例：森程彩印。
4.2细分对项目管理的作用
意义：复杂问题、特殊问题简单化；数据积累；项目管理能进一步细化提升的基础：范围、进度、成本、质量（基准性）、人力、采购、风险、沟通、干系人（保障性）。
4.3应用
（1）领域细分：干系人细分、需求细分、范围细分、进度细分、成本细分、人力细分、风险细分、沟通细分
（2）过程细分：启动、计划、执行、监控、收尾。
（3）全面穷尽、借助讲师、可控性和管理成本平衡。
5. 关键理念之三——做好计划一本万利
5.1 为何项目比运营更需良好计划？
（1）项目特殊性（工作范围和环境不确定多）
（2）项目临时性（时间有限、人员临时、资源可控弱）
（3）变更代价指数递增
案例：忘记拿材料。
（4）人的性格弱点和能力局限
侥幸：坏事不会发生在自己身上，不愿为没有发生的损失付出成本。
难以一下看得全面、难以随时记得全部工作和工作间关系
5.2 充分计划对项目的作用
（1）项目完成多快好省
决策更整体，提前准备资源和方案，工作安排更高效、工作分配更清晰，监控有根据，不确定性控制更好（人和环境）
（2）项目经理压力小
5.3 计划如何做？
（1）项目的主要计划和文件
知识领域 | 重要计划 | 重要文件 |
整合管理 | 变更管理计划 | 项目章程、变更请求、变更日志 |
范围管理 | 需求管理计划 范围管理计划 配置管理计划 范围基准 | 需求文件、需求跟踪矩阵 范围说明书、WBS、WBS词典 |
进度管理 | 进度管理计划 进度基准 | 活动清单、活动属性、活动资源需求、活动持续时间估算、里程碑清单 项目进度计划、资源分解结构、资源日历 |
成本管理 | 成本管理计划 成本基准 | 活动成本估算 项目资金需求 |
质量管理 | 质量管理计划 过程管理计划 | 质量测量指标 质量核对表 |
人力管理 | 人力资源管理 | 项目人员分派、团队绩效评价 |
干系人管理 | 干系人管理计划 | 干系人登记册 |
沟通管理 | 沟通管理计划 | 问题日志 工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告 |
风险管理 | 风险管理计划 | 风险登记册 |
采购管理 | 采购管理计划 | 采购工作说明书、采购文件、供方选择标准 |
其他 | 经验教训文档 |
（2）计划过程
【1】团队参与，熟悉的人来做
【2】计划总体过程
项目章程——需求文件——范围说明书——WBS——定义活动——排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
估算活动成本
——范围基准、时间基准、成本基准、质量管理计划、人力资源管理计划、风险管理计划、干系人管理计划、沟通管理计划、采购管理计划
6. 关键理念之四——着眼整体管理局部变更
6.1为什么要敬畏变更
案例：钢哥的语调。走错路。
案例：佐藤贤了下克上。
案例：潜艇钢板和声纳。（批准）
6.2变更管理方法
（1）制定流程：提交请求—评估—批准—通知干系人、执行—监控
（2）变更审批权分配
（3）全文档记录：变更日志
（4）提前达成一致，管理变更预期
（5）晚一点答复
6.3多方平衡，整体优
6.4 小组任务三：变更没有管好的代价
（1）任务要求：【1】讨论一个工作中因变更未管好而付出代价的项目案例，分析其原因，并讨论提出下一步改进方案。【2】讨论项目工作中变更发生的原因有哪些，以及对如何更好应对变更的建议。【3】讨论时间为40分钟。
（2）成果要求：【1】提交一张纸，以简单语言展示项目工作中变更发生的原因和应对建议。【2】由一位学员陈述因变更未管好而付出代价的项目案例、原因和优化方案。【3】一位学员陈述变更发生的原因和应对建议。【2】全部陈述过程控制在8分钟。
7. 关键理念之五——敬畏需求和范围
7.1范围管理思路
（1）需求和范围管理的重要性
范围变动影响大，决定了能否按预算、进度和质量完成成果。
虽按计划、指标完成成果，是否真的实用、是否好用，是否满足各方需求。
案例：纠结的项目经理。
（2）过程
范围和需求管理计划、收集需求、定义范围、WBS分解、控制范围、确认范围
7.2收集需求
案例：做一个好的厕所。
（1）输入：干系人登记册，全面干系人、全面需求
（2）工具：用户思维（刚需、痛点），问、看、想、试
案例：
（3）输出：需求管理工具：需求文件、需求跟踪矩阵
7.3定义范围
（1）输入：需求文件
（2）工具：
【1】价值工程（选择实现哪些需求和功能）
案例：埃及艳后和泰坦尼克
【2】方案创新方法：横向思维、反向思维、同化与显化
案例：响尾蛇导弹、施乐家用复印机
案例：愚蠢的NASA、联合利华的空肥皂盒、停车位的气球。
案例：松下面包机、霹雳马车
案例：小便池的苍蝇。
【3】用户体验：好用
（3）输出：项目范围说明书
7.4 WBS分解
（1）WBS的含义和意义。
案例：曼哈顿计划的WBS
（2）WBS分解原则。
（3）范围基准：项目范围说明书、WBS和WBS词典。
7.5确认范围
每一件可交付成果的验收
7.6控制范围
不受控的范围变更：镀金倾向、范围蔓延、变更风险
案例：史玉柱巨人大厦
案例：远东外国语学校
案例：ERP项目经理的范围保卫战
8. 关键理念之六——管好项目进度和项目经理的时间
8.1 进度管理重要而不好管
（1）为何进度重要
（2）不好管，资源不够，客户变更，质量问题，风险。
（3）PMP怎么管理项目进度？
8.2 进度计划制定与控制
（1）定义活动
【1】定义活动是什么和为什么？
梳理有助全面把握。是其他计划和基准开展的基础。其他领域管理能否做深做细的基础。
【2】考虑事业环境因素（内部、外部）
案例：波兰动物保护，非洲武装。
案例：安全带。
案例：潜艇漏水。
【3】充分细分
（2）排列活动顺序
【1】逻辑关系决定质量、成本、进度。
做的不好会导致：返工，资源荡期，质量问题，进度拖延。
案例：如何冲速溶咖啡。
案例：臧勤买菜。
【2】怎么办？
确定每个活动的依赖关系。
案例：开店设窗。
画进度网络图。
案例：远大可建。
（3）估算活动资源
【1】是建立预算、进度、准备相关资源的基础。
【2】怎么做？
需要什么资源与有何资源可用（资源日历）
输出：活动资源需求、资源分解结构。（资源汇总表）
资源分解结构用途：要资源有理有据。做决策依据，领导客户变更，有没有资源做，如果做要多少资源。每段时间都有一张。
（4）估算活动持续时间
【1】事业环境因素
做不好计划崩溃，有可能违约的。
案例：佛教国家。
案例：波兰劳动力、原料、设备、工作量。
【2】三点估算:分布函数，期望，方差，计算。
【3】应急储备
（5）制定进度计划
【1】工具：网络图、资源优化技术、进度压缩技术、关键链
【2】输出：里程碑图、横道图、项目网络图——批准后成为基准
（6）控制进度
绩效信息、偏差分析、变更。
8.3项目经理的时间管理
（1）日常工作计划制定
【1】工作有列表。
【2】工作重要性和紧急性的划分和识别。
【3】花多时间给重要的和有价值的事情。
【4】规定自己将一定时间给重要而不紧急的事情。
【5】不紧急不重要的事拒绝做、交给别人做。
（2）日常工作计划执行
【1】专注：时间和资源集中于可控范围；拒绝、舍得。
【2】防止时间被碎事割裂。
【3】尽可能按列表执行
