课程背景
企业人力资源管理工作的品质不仅取决于人力资源管理部门，同时也取决于广大的用人部门。人才选用育留的主体是用人部门，每一位直线经理都应成为合格的人力资源（HR）经理。
课程收益
改善学员对人力资源管理工作的认知度、提升重视度，增强参与度，化解人力资源管理部门孤军奋战的局面，推动构筑企业级人力资源管理的大平台。
明确用人部门同人力资源管理部门的组织分工。
帮助学员更好地掌握人才选、用、育、激、留的思路、方法与工具，使人力资源管理同业务深度链接，提升各系统（部门）人力资源管理工作品质，改善组织效能。
针对用人部门人力资源管理中的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。
☆ 赠送MBTI人才测评工具（单机版）。
适用学员
各级管理者；新任管理者；储备干部
HR相关人员
课程形式
课堂讲授、分组研讨、案例分析、视频赏析、分组PK等
课时设置
18小时，6小时/日，3日（或12小时，6小时/日，2日）
课程提纲
第壹部分 认知定位篇
一、构筑企业级人力资源管理的大平台。
（一）企业经营的是“人”。
（二）每一位直线经理都应成为合格的“人力资源经理”。
（三）用人部门与人力资源管理部门的合作与分工
第贰部分 技能方法篇
二、“选得准”人。
故事：育不出人、用不好人、留不住人，往往是因为没有选准人。
（一）让面试官有人可选。
方法：人才是被吸引来的。
方法：如何充分发挥用人部门在“招到人”中的作用？
（二）把握人才甄选的本质。
案例&方法：从三个层面识别、判断“人岗匹配度”。
案例&方法：选人，要基于但又要跳出《岗位说明书》。
（三）掌握人才甄选的技术方法。
1、高xiao简历筛选技术
2、面试核心技术—— 问什么 & 怎么问
案例&方法：面试问题“五维”设计法
案例：面对候选人，面试官zui应关注的问题。
工具&方法：面试题库编制的方法与经验
案例&方法：行为事件访谈面试法（BEI）—— 一“问”两“不问”
方法：STAR面试法
方法：面试经典“七问”
方法：面试官经验分享
3、人才甄选的其它方法
工具：人才测评技术（MBTI、16PF、霍兰德、PDP）、公文筐、情景模拟、无领导小组等
方法：评价中xin技术
4、人才录用决策
案例&方法&工具：提升人才录用决策质量的四大关键
三、“用得好”人。
（一）事在人为，以人为先。
方法：管理就是通过别人并和别人一道实现组织目标。
故事：常胜将军——天下无不可用之人。
案例：只有糟糕的将军，没有无能的士兵。
（二）术中见道，以人为本。
案例&方法：深度理解“以人为本”、“人性化管理”真谛，莫让管理打折扣。
案例&方法：用兵狠，爱兵切——管理是严肃的爱。
案例&方法：基于员工成熟度，采用不同领导风格。（情境领导Ⅱ）
案例&方法：新生代员工管理——科学管理，尊重人性。
方法：做管理，运用法定权力是基础，赢得尊重与信任是关键。
（三）构台筑域，赋能员工。
案例&方法：越有本事的下属，个性越强，越不好管，怎么办？
——要想管好人，先将事理顺。
案例&方法：构筑做事平台、打造做事场域，为员工实施组织赋能。
（四）员工绩效管理改善
方法：员工绩效管理“四部曲”
——绩效管理不是扣钱，而是帮员工挣钱，并且持续提升员工挣钱的能力与意愿。
案例&方法：识别出、把握住员工绩效的核心影响因素。
案例&方法：EPP员工绩效管理工作“1 1 N”推动模式
——响应企业对绩效管理的诉求，让绩效管理收获上上下下的认同与支持。
四、“育得出”人。
（一）重落地。
研讨&工具：培训效果落地“九宫格”——用人部门负责人是员工培训效果落地的关键。
方法&工具：《行动计划表》
（二）当教练。
方法：培育辅导员工的zui佳时机
案例&方法：非成熟员工（新员工）培育辅导——“TRE”三步辅导法
案例&方法：成熟员工（老员工）培育辅导——“GROW模型”、“提问力”等应用
案例&方法：让团队自成长、自发展，使员工在我们的团队更容易收获成功。
——构建与完善团队知识管理体系。
（三）做教官。
案例&方法：基于任务目标达成与员工发展的培训内容设计
案例&方法：“华为任职能力体系调整”带给企业关于培训内容设计的启发
案例&方法：人才快速育成系统——人性化呈现员工的学习路径。
方法&工具：让员工培训扎实落地——《单体员工培育计划表》、《部门培训预定表》
