培训对象
中层干部
课程收获
提升员工能力培训
课程大纲
前言：
1. 思考：执行力只是员工的问题?
2. 思考:战略只是企业高层的问题?
3. 推论:对标管理与标杆思维怎么匹配?
4. 推论:格局决定结局,细节决定成败;
5. 中国企业第一执行力-海尔案例
6. 世界军校第一执行力-西点军校案例
7. 企业运营模型，易经哲学与西方经济学阐述比较案例
【课纲-对标管理与创新】
上编对标管理总论
第一讲为什么要进行对标管理？
一、为什么要进行对标管理
1、对标管理是企业战略制定的工具。
2、对标管理是企业持续改进的工具。
3、对标管理是企业提高绩效的工具。
4、对标管理是竞争力提升的八大工具
二、谁需要对标管理？
1、任何组织都需要对标
2、任何环节模块都可以对标
三、对标管理的地位：是20世纪90年代三大经典管理方法之一
第二讲什么是对标管理？
一、对标管理的概念
二、对标管理的本质
三、对标管理的基本环节
四、对标管理是一门科学
第三讲如何进行对标管理？
一、对标管理的方法
1、对标管理必须经过五个阶段和十个步骤及其主要工作内容
2、我从亲自进行对标管理实践中得出的对标管理的基本流程与重点工作；对标管理流程的5个阶段与20项活动
3、对标管理管理流程的层次图
4、对标管理推进实施流程图
5、适用于大型组织的对标管理矩阵管理架构
6、案例：美的实施对标管理的过程、对标内容及其经验
二、实施对标管理时的注意事项
1、实施对标管理活动所应遵循的基本原则
2、在实施对标管理时的重点关注点；
3、对标管理的六个决不放过
4、对标管理的难点
5、对标管理易犯的错误
6、对标管理实施中常出现的偏差
7、需要避免的对标管理的陷阱
下编对标管理分论
第一讲标杆选择与对标要点
一、如何选择对标对象？
1、与本系统优秀部门比较；
2、与国内外优秀企业比较；
3、与其它行业领导者比较；
4、与一般产业某一管理或技术模块比较；
5、与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较；
6、与失败案例反向比较；
7、与自己比较。
二、选择外部标杆的标准
三、不同的对标管理类型之间的对比
四、案例：美孚石油、中海油和雅芳的对标管理
五、与对标对象对什么？
六、对标后要善于发现问题的本质原因并列出关键成功因素清单
第二讲科学构建指标体系和确定要素指标目标值
一、标杆指标的分解方法及其原则；
二、对麦当劳、丰田的相关指标体系的分析；
三、案例：企业各级目标指标值设定表
第三讲要素指标目标值的对策展开
一、案例：交大迎新工作的要素指标目标值的对策展开；
二、计划在对标管理中的意义；
三、如何制定要素指标目标值的对策展开计划？
四、对标管理中计划的表现形式：目标展开图、对策展开表与目标卡
五、标杆目标决策与措施决策的相对性原理
第四讲如何实施要素指标目标值？
一、实施之前的工作
二、实施开始时的注意事项
三、如何推行管理人员训练？
第五讲制定有效的要素指标改进措施的方法：对标考核
一、影响标杆实施结果的因素分析
二、标杆推行过程的有效控管——管理控制过程
三、标杆推行过程的有效控管——反馈控制
四、目标推行过程的有效控管——控制原则
五、对标考核三个关键环节
六、标杆要素指标改进措施的制定
五、案例：海尔集团标杆制定标杆要素指标改进措施的？
