在研发绩效管理中面临的主要问题： 1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为组织目标的达成而努力？ 2、如何在研发内部建立合适的绩效考核指标体系？ 3、如何在研发内部建立团队考核的方法？ 4、如何协调短期绩效和长期绩效之间的关系？ 5、如何将考核结果适当运用，有效激励研发人员？ 本课程的目的就在于通过有效的研发绩效管理的方法来推动研发投入产出比的提高，它是人力资源管理中最复杂的部分之一，职业经理人的最主要的价值就在于经营、管理“人”，而管理经营的目的在于使被管理者得到激励从而产生更大的效益，从此可见绩效管理的价值所在。而研发由于其在企业当中的独特性：技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难于量化等原因使研发人员的绩效评价有一定的难度，而本课程的目的是通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。 课程在对绩效管理的基本概念和研发绩效管理的独特性做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实施能力，针对于研发管理者围绕企业价值链、研发组织架构、跨部门团队运作与管理方法、研发部门评价与考核、研发的薪酬激励与非薪酬激励等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，并介绍研发主要的绩效管理方法论及流程、研发主管的实用工作方法和技巧，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用以及绩效考核指标体系设计。
一、研发绩效管理及激励机制概述
l 研发绩效管理的根本目的
l 研发绩效管理的特点与难点
l 研发绩效管理体系建立（优化）的框架
ü 审视研发管理体系
ü 明确绩效管理目标
ü 建立绩效管理框架
u 过程：计划、辅导、考核、反馈、激励
u 层次：产品管理团队、产品开发团队、研发骨干/工程师
u 关系：考核责任主体与被考核者
u 绩效：定性与定量、比例分布
u 周期：月度、季度、年度、项目
ü 绩效考核与绩效激励正式匹配
二、绩效计划
l 绩效计划的意义：项目计划之于项目管理
l 制定绩效计划全过程
ü 审视工作目标
ü 选择（分解）关键绩效指标
ü 确定指标和工作目标的权重
ü 确定目标值与评分标准
l 目标与指标
l KPI指标体系（针对团队）
ü 典型设定方法
u 关键活动/职责
u KRA
u 过程—结果；问题—结果
u 头脑风暴
ü 研发体系KPI
u 完整的KPI指标定义要素
u 产品开发团队主要考核指标
u 产品管理团队主要考核指标
u 功能部门主要考核指标
ü 演练：设置产品开发团队/产品管理团队当前的KPI指标
l PBC（个人绩效承诺，针对个人）
ü PBC计划
ü PBC评价
ü PBC制定的要求
ü 部分关键岗位的PBC实例
ü 小组演练：PBC的制定
三、绩效辅导
l 缺失绩效辅导，绩效管理将会怎样？
l 绩效辅导的意义：实施监控之于项目管理
l 绩效辅导的方式
l 辅导活动：潜移默化、融会贯通
ü 绩效数据的范围
ü 收集绩效数据的方法与途径
ü 绩效数据的分析与纠偏
四、绩效考核及反馈
l 人力资源部同研发主管之间的角色分工
l 研发绩效评价/反馈的意义与原则
l 考核比例分配与含义
l 项目团队的考核流程
l 项目组成员的考核流程
l 绩效考核中需要注意的问题
ü 量化是否等同于客观
ü 如何进行相对考核
ü 如何进行跨项目组的考核
ü 考核结果是否可以“轮流坐庄”
ü 是否应该严格执行末位淘汰
ü 规避考核过程中的认知偏差
l 为什么需要绩效反馈？
l 绩效反馈的典型过程
l 绩效反馈十宜与十戒
l 案例演练：绩效反馈典型场景
五、绩效考核结果运用——薪酬激励
l 案例：哪些因素决定了员工选择公司？留在公司？信赖公司？
l 公司发展阶段与薪酬政策的关系
l 绩效考核与薪酬相挂钩的程序
ü 薪酬结构
ü 奖金形式
ü 项目奖与季度奖/年终奖的比较
l 案例分析：某公司研发激励制度的得与失
六、研发人员的非经济激励机制
l 非经济激励手段的价值与适用场景
l 任何人都需要激励：识别员工真正的激励需求
l 典型的非经济激励手段
ü 发展前景
ü 发展机会
ü 认同价值
ü 自由空间/参与空间/选择空间
ü 信任、关注和沟通
ü 表彰成绩
ü 职业发展通道
l 激励手段奏效的关键：换位思考、有的放矢、真心诚意
