1、产品管理的框架体系
¨ 案例讨论：产品管理在企业中的作用
l 进行有效产品管理的环境要求
l 产品管理的组织形式概述
1. 职能型
2. 项目型
3. 矩阵型
IBM案例讨论：在组织的不断优化过程中产生的问题
l 产品管理的流程框架
1. 需求管理
2. 市场管理
3. 产品开发管理
4. 产品上市管理
l 某案例分析：全流程产品管理的主要活动及作用
l 基本概念的统一
1. 新产品种类
2. 产品生命周期及判别
3. 产品需求VS用户需求VS市场需求
4. 产品经理定义及分类
5. 产品经理VS部门经理VS项目经理
l IBM案例分享：业界产品管理最佳实践
2、 产品经理角色与定位
l 业界在推行产品经理体制时常见问题
l 从产品战略、计划管理的角度给产品经理定位
l 从实现产品全流程管理的角度给产品经理定位
i. 某案例讨论：定位的方法与工具
ii. IBM案例讨论：如何对产品经理、项目经理、部门经理三个角色进行协调统一
l “产品经理”体制成功的若干关键要素
3、 产品经理的培养
l 华为案例分析：产品经理关键职位发展的不同阶段
l 产品经理的整体素质模型
l 成功的产品经理主要特征
i. 某案例讨论：产品盈利模式的金钱法则
1. 思维角度
2. 时间管理
3. 风格适应
4. 市场感知
l 公司培养
1. 营造环境
2. 产品经理的选拔
3. 产品经理的具体培养方法
4. 产品经理的KPI考核
l 自我修炼
4、产品管理的核心：从市场需求出发
l 业界在需求管理活动中的常见问题
l 需求管理框架
l IBM需求管理的难点与解决
1. 难点一：隐性流程
ii. 解决方案及案例分析：需求采集平台（需求采集的方法、渠道、模板）
1. 难点二：迭代流程
iii. 解决方案及案例分析：需求知识平台（需求评审的方法、工具）
1. 如何分析用户需求后面的需要和欲望
2. 如何得到产品功能权重
3. 如何识别产品的卖点
4. 难点三：多进程并发流程
iv. 解决方案及案例分析：需求应用平台（需求跟踪的方法、工具）
1. 难点四：辅助、监督流程
v. 解决方案及案例分析：需求状态管理（形成需求管理闭环的方法、工具）
l 产品经理如何参与该阶段工作
l 需求管理的交付
1. 市场评估报告
2. 创意、产品候选概念
3. 6类需求分析报告
ii. 案例讨论：IBM市场之路
5、产品战略与路标规划方法与实践（选择正确的方向）
l 业界在产品战略管理活动中的常见问题
l 市场管理框架
l 市场管理阶段流程
l 案例分析：各个阶段工作的分析方法工具与交付
i. 市场扫描阶段
ii. 市场细分阶段
iii. 组合分析阶段
iv. 制定业务计划阶段
v. 融合业务计划阶段
vi. 管理计划阶段
l 产品经理如何参与该阶段工作
l 市场管理的交付
1. 产品路标规划
2. 业务计划
ii. 案例分析： B公司的SWOT分析
l 演练：产品的差异化定位
6、高效的产品研发管理流程（正确的做事情）
l 业界在产品研发管理活动中的常见问题
l IBM案例讲解：产品研发管理的几种常见形式及适用：
1. 集成开发
2. 协同开发
3. 极限编程
l 产品经理如何参与该阶段工作
1. 业务决策评审点
2. 三级计划制定
3. 产品开发的结构化流程（产品经理VS开发经理）
4. 产品平台管理
5. 产品的财经与成本管理
l 产品研发管理活动的交付
1. 技术文档的内容
2. 市场文档的内容
7、产品上市管理
l 业界在新产品上市活动中的常见问题
l 新产品上市的主要流程
l 根据当前的市场需求进行产品战略审视
l 某案例讲解：根据产品测试活动的业务计划整合
1. 产品包
2. 销售渠道
3. 订单履行
4. 定价/条款
5. 技术支持
6. 综合营销宣传
l 支持准备工作
1. 文档和资料
2. 培训工作的展开
3. 销售指标的拟定
l 产品上市后的跟踪工作
1. 绩效评估
ii. 某案例讨论：如何拟定市场追踪计划
l 产品经理如何参与该阶段工作
l 产品生命周期管理
8、如何根据实际情况灵活管理产品
l 灵活管理产品的4个视角
l 根据产品特性的流程实践
1. 需求的生命周期阶段
2. 产品的生命周期阶段
3. 新产品的种类
l 根据环境阶段的流程实践
1. 按照市场环境
2. 按照公司环境
案例分析：某公司产品管理的成功
9、沟通协调
l 管理流程及交付的审视
l 如何得到上级的有力支持
1. 应该拟定的报告
2. 与上级领导沟通的技巧
l 协调不同的部门
i. 某案例分析：无法执行的措施
1. 寻找问题的核心
ii. 从价值链正确看待部门墙
iii. 产生问题的几个关键因素
iv. 如何推倒部门墙
1. 如何用非行政手段加强执行力
2. 以KPI考核来促进价值传递
l 进行有效沟通的技巧
