课程背景：
在企业内部做流程变革其实是一件比较负责的事情，因为流程变革要打破过去传统的工作习惯，建立全新的部门之间、岗位之间的协同规则。因此，可观认识流程变革难点，基本规律将有助于企业顺利实现流程优化与再造。华为的流程建设也经过了一个痛苦的磨合期，并最终构建了华为研发、供应链、财经、营销、人力资源等多个流程体系，并支撑了华为的全球化业务开展，形成了平台化的资源调配模式，后方支持前方作战，为项目化的精兵组织运作打下了坚实的基础。
课程收益：
● 使学员学会对业务运营问题的流程梳理方法
● 使学员学会企业核心业务流程、管理流程和辅助流程
● 系统化形成发现问题、分析问题、解决问题、杜绝问题的思路
课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：中层管理者、流程管理人员等
课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程特点：解决企业流程管理的1--N的问题
课程模型：
课程大纲
第一讲：认识流程管理
1. 什么是流程，什么是流程管理
2. 企业流程的种类
3. 区分流程再造与流程优化
4. 导入流程管理的时机选择
5. 流程管理的作用、意义
6. 企业没有实行流程管理的原因何在
案例讨论：如何让员工都变成阿诺德？
第二讲：华为的流程文化
一、为客户服务是华为存在的唯一理由
1.1. 华为的所有目标都要以客户需求为导向
2.2. 产品发展思路是以客户需求为导向，管理目标是流程化组织建设
二、前端拉动后端，是组织灵活适应市场变化
1.1. 管理学家的拉动力理论
2.案例：华为的集成产品开发端到端流程的两条主线索（IPD和LTC）
3.思考：华为IPD流程的核心是什么
4.思考：华为LTC流程的特点是什么
5.2. 核心业务流程中端到端的关系
6.思考：端到端流程式业务流程还是管理流程
三、视奉献关系为组织的基础
1.1. 华为的奉献式组织关系
2.案例：参与流程管理的奉献者特征
3.2. 华为的铁三角建立流程绩效考核体系
4.案例：基于分级业务流程的绩效体系与指标分解
第三讲：企业流程梳理与规划
练习：业务蓝图示意图与请全体学员为自己所在的企业制作一张业务蓝图
一、学会流程梳理
1. 流程是战略落地的管道
2. 企业组织的有机构成
3. 现实事务梳理方法
4. 流程管理也是价值链管理
5. 企业管理流程四级分类方法
6. 流程梳理要达成的目的
案例：华为人力资源三支柱管理流程
现场练习：拟订销售合同草签流程
二、业务逻辑关系图与流程规划
1. 识别核心业务
1.2. 围绕最大价值流设计主干流程和枝节流程
2.案例：IPD、LTC、ITC的主干流程设计
3.3. 以客户体验牵引流程体系的建设
4.1）传统的流程体系
5.2）客户全程参与的流程体系
6.思考：分析研究客户的行为习惯，梳理清晰全流程的环节与客户有互动
7.3）客户体验管理体系的建设过程
8.a核心业务活动规划表
9.b核心业务逻辑规划图
10.c整合业务流程规划
11.
第四讲：华为的流程检查
一、业务主管是流程管理的第一责任人
1.工具：业务主管遵循的流程管理原则
2.工具：业务主管的流程检查分析图
二、建立流程响应机制，以及时预警和介入
1.思考：识别流程异常原因需要思考的问题
2.工具：业务流程异常的因果分析过程--鱼骨图
3.工具：排除异常流程环节的具体步骤
三、对违反既定流程的相关方要及时追责
1.1. 违反既定流程的毒气利益不足以弥补流程改进的成本
2.2. 明确问题流程，借点光违反流程的责任人
3.工具：流程稽查的过程和步骤
4.3. 建立流程责任机制，结合流程稽查，保证流程权威性
四、控制住节点，就能控制好工作流程
1.工具：确定分析关键控制节点的过程
2.工具：项目管理中的里程碑计划流程关键节点的四个步骤
3.
第五讲：华为的流程优化借鉴
一、不产粮食、不增加肥力的流程都要砍掉
1.1. 识别并删除无价值流程
2.2. 删除流程中的重复、冗余环节
3.3. 改进问题流程环节
4.工具：虚拟流程优化组织的架构
二、利用ECRS分析法简化工作流程，提高工作效率
1.工具：ECRS分析法用于流程优化工作的具体步骤
2.工具：ECRS分析法重新排序的步骤
三、IT应用及文档文件的流程优化
1.1. 那个成熟流程领域中，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点
2.2. 行政和流程文件的发布要有明确的发布有效期，所有流程文件的使用期限不超过5年
3.3. IT应用要根据具体使用情况，对需求提出部门建立问责制度
4.4. 质量与流程IT管理部做支撑机构
四、主动寻求作业行为和工作方法的改进
1.分享：项目制的流程优化步骤
2.表单：流程现状及问题分析表
五、小改进，大奖励；大改进，不奖励
1.分享：小改进在流程优化工作中的长远意义
2.工具：流程改进建议的分析过程
