从公司业务发展及并购项目双方的角度，深入阐述并购的全流程管理，含以下主要内容：
1) 结合中国特点讲解战略并购 (a)从投前到投后的风控与综合管理；(b)对公司生存发展(业务核心能力强化/变革重组/多元拓展/产融结合/风险管控等)巨大影响
2) 结合实例讲述并购 (a)在业务升级/转型/优化、海外投资、国企改革、债转股及不良处置、PPP等的运用；(b)国有资产保值增值政策对并购/合资/资产处置等项目的方案设计、考核标准带来的重大改变；(c)中外并购在风控与项目操作的差异
3) 并购中针对业务/战略/财务/法务/人资/公司治理等的风控识别、分析和解决方法，也能帮助提高公司业务经营及、内生投资/PPP投融资等的综合管理能力
授课对象包括不同行业(制造/服务/金融/高科技等)、公司(国/民/合资/外企)、管理层(董事会成员、子公司及业务职能高管如营销/供应链/合规等)、专业机构(投行券商/会计师/律师/咨询/评估/银行等)、财务投资者(私募/风投/并购基金等）等各类对并购感兴趣的群体。根据现场学员的不同背景，授课内容会做一定侧重性调整。
一、 企业兼并收购
v 公司投资分类、战略定义和对公司的综合影响
v 并购的战略价值与动因
n 并购的战略初心及对公司业务发展的长期价值
n 解析公司并购的动因与期望、衡量项目成败的标准
v 主要的风险因素
n 三大系统性风险、五种项目风险、七类管控风险对投前决策、投后业务经营的影响；以及中外并购管理差异的原因分析
n 中国并购高失败率的深度解析
n 交易模式的多种设计方案、决策及谈判
u 对投前业务、财务、公司治理、人资、协议条款及投后监管等的影响
n 从增量考核到国有资产保值增值的政策转变对企业投资的影响，包括在资产优化、不良处置、债转股等项目的运用
二、 项目团队的组建
v 收购方并购组织架构、内控体系、项目团队筛选、业绩考核和激励机制
v 外部团队的局限与风险管理
v 目标公司团队管理重组及风控
三、企业并购的具体步骤
v 并购管理流程与风险管控的重要性
n 中外管控理念与模式的差异、及内外团队职能的定位
v 战略规划与目标选择
n 从业务战略到目标拓源的工作流程
n 三大关键环节、工作方法及其重大影响
v 尽调前谈判、调研及项目意向
n 破冰谈判及保密协议的注意事项
n 尽调前重大风险的搜寻分析、方案设计、谈判决策及意向协议
v 尽职调查与法务协议
n 两大目标、三大步骤及内外团队管理
n 决策前所需的信息收集与分析
n 业务财务人资等与保护性条款的制定、谈判难点、对投后的重大影响
v 投后经营与整合的诸多挑战
n 项目交割的诸多风险
n 整合失败的警告信号及应对方法
四、 企业估值
v 各类估值方法的利弊、对投前评估决策和投后管理的影响
v 现金折现法的特点、协同效应的量化预测及风控
v 报表风险及财务分析方法
五、文化因素的重大影响
v 三类文化风险因素、及对项目管理主要环节的具体影响
v 运用文化因素剖析商业模式、财务、核心能力和缺陷
六、并购案例的具体分析
v 国内外企业并购包括万达、平安银行、万向等中外并购案例分析和经验教训，尤其是中企的并购成败教训。其他案例包括讲师个人并购管理经验分享穿插各个讲课环节
v 公司内训会根据公司业务特殊性和并购案例（已发生或进行中的项目），进行针对性的案例复盘（可以采取以纯粹案例复盘的工作坊形式）
