课 程 背 景项目型制造企业的一个产品的需求可以作为一个项目，按订单进行交付。产品配置针对顾客的不同需求设计，业务流程一般以销售业务为起始，以售后服务业务为结束，中间贯穿以项目计划驱动的产品设计、配套采购、产品生产、产品发运等业务过程。订单交付项目对是典型的项目管理模式，对质量、投资回报、计划进度要求严格。无论是业主、装备制造供应商都有运用项目管理，围绕着项目的进度、质量、成本来、工程设计及设备供应商均需要按照项目管理的要求开展工作。先进的项目管理方法，可以帮助项目部门科学、高效地管理项目，对项目各阶段（工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收）等实行全过程或若干阶段、各项内容合理计划，严格控制，综合平衡，有效地协调工作安排、进行项目成本、进度、范围、质量的管理，规避项目风险和对项目实现全过程的动态管理，使项目最终取得圆满成功。本课程重点面向装备制造企业项目经理（负责人）、技术经理、生产及技术团队、质量等核心骨干组员，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并指导梳理和优化现有项目管理流程，建立企业的项目管理环境，有效地实现项目计划、运行和控制体系。
培 训 讲 师 敖老师 ·美国项目管理协会PMI认证 PMP项目管理师·光华管理学院、中国社科院、北大纵横、诺基亚学院、项目管理者联盟、奥曼克咨询顾问讲师·中国节能集团、中材科技、中国通信服务集团合作项目管理顾问·微软Project及ORACLE p6项目管理软件应用专家·中国知名项目管理应用实战派讲师 项目管理资深专家，实战派项目管理讲师、EPM企业项目管理实施咨询专家。曾在某上市企业担任高级项目经理，参与多个项目的建设、咨询和业务流程改进。在项目管理理论、方法、工具、实践方面具备丰富的实践经验，精通项目管理工具及项目管理软件，多年项目管理实战经验，并作为咨询顾问为国内外400余家企业、涉及汽车、电子、高端装备及机械制造、大型工程建设等企业讲授项目管理课程，建立和建立实施项目管理系统，指导项目管理模板和企业项目管理手册，具有大量企业应用实践，受到企业学员及管理者高度好评。 授 课 方 法：知识讲解、案例分析、行动计划以及工具、项目管理工具操作指导、分组讨论、互动游戏、实战练习其中 讲师讲解（50%）；案例演示：（20%）；项目小组情景练习 （20%）；点评总结（10%） 典 型 培 训 客 户（部分）l 轨道交通及装备制造常州庞巴迪、中国南车集团、三一重工、中船重工、中航船厂、上海港机、大连造船厂、中铁装备、中车洛阳、中车成都、南车时代、中车株洲、中车眉山车辆、中铁电气化集团、南京地铁、中国通号集团、西门子、长春轨道客车、史密斯工业、山西智奇、中国商飞、中航成都、中航西飞l 汽车厂一汽大众 广汽乘用车、北京奔驰、奇瑞研发中心、东风商用车、东风本田、广汽本田、北汽福田、吉利汽车、海马汽车、一汽解放、中航艾维克、猎豹汽车、沈阳宝马、东风乘用车、隆鑫集团l 工程装备中国节能集团、中海油、中石油、国家电网、中电投、神华煤电、国华电力、华电集团、中铁装备、中国风电、四川宏华、东方电气、中联重科、中核集团、中广核、蓝星机械、兰石装备集团、中国二重等
课 程 目 标◇学习项目管理的体系及标准程序，掌握项目管理目标、进度、成本、风险、沟通的管理方法◇通过行业案例实践和了解从项目前期准备、项目设计、项目过程实施到交付的各阶段项目管理要点和关键方法；提升项目相关人员对项目管理的认识和项目实战能力◇提升人员的项目管理意识：从设计管理转变为以提升客户满意度和实现项目建造过程的项目全生命周期管理。◇将项目管理的方法用于技术和管理工作，提高对工作和资源的安排效率，使项目相关部门更加有效的协作。◇推动和提升企业按项目化管理的能力和认识，引导改善企业项目管理体系建设中的不足，提升竞争力◇了解和学习全球项目管理及IRIS轨道交通行业质量标准中相关对项目管理计划、职责、控制的相关要素 课 程 大 纲 课程时间 2天第一部分：项目管理体系与制造企业项目管理 掌握项目管理的核心概念，建立企业统一项目管理语言，明确项目的运行方式和项目经理的职责及要求l 案例导入与分析：案例：从传统制造到项目型制造-从中国二重看制造企业面临的竞争与项目管理挑战◆第一节：项目与项目管理体系标准1．项目管理与企业战略2. 项目管理和运营工作上的异同3. 项目及项目管理的定义4. 制造企业的项目群管理5．项目成功的目标与铁三角制约因素6．项目整体管理框架-项目管理十大领域7．项目阶段划分与项目管理过程组8．产品的全生命周期管理与项目生命周期规划 ◆第二节：装备制造项目的组织与项目团队1．项目管理的组织形式对项目的影响案例：职能型项目管理模式下的项目管理案例：波音公司的矩阵型项目管理组织模式运用2．不同项目运行的组织模式选择和对项目的影响3．项目干系人与项目团队a．项目决策团队b．项目核心团队c．项目参与成员d．顾客与供应商案例：某主机厂交付项目的干系人管理 4. 项目生产及管理人员应具备的项目管理技能要求 第二部分：项目全生命周期管理-项目的启动与整体策划 -如何更好的管理项目，项目启动阶段，如何有效规划和组织项目，确立项目目标和前期准备工作开展◆第三节：项目的启动与整体策划1．如何有效识别客户的需求2．项目核心团队建立3. 如何设定项目目标4. 制定项目里程碑控制计划5. 项目的范围规划6．项目的假设与整体风险识别7．项目章程、规划与项目任务书8．如何有效召开项目启动会9．项目启动阶段主要工作及管理重点★互动演练：《项目任务书制定与项目启动会》案例：1、应如何制定项目的目标2、某重工公司项目管理任务书 2、某石油设备企业全面导入项目管理，面向国际市场第三部分：项目管理-有效的项目计划管理 -采用制定项目管理计划的核心流程，综合目标、交付成果、工作责任及要求、时间等，有效计划是项目控制的基础◆第四节：项目计划管理-项目范围管理1、装备制造企业项目的特征2．什么是项目范围，如何确定项目的工作范围？ 3．如何规划项目的任务（商务、设计、采购、生产、交付）？4．范围定义的工具：WBS工作分解结构5. WBS工作分解的编制思路与分解标准6．工作分解结构WBS有效运用的七步法则7. 建立质量与工作责任矩阵8. 项目范围的验收与变更控制-案例分析：某装备项目的工作分解结构图◇实战演练建立项目从订单签订到交付的项目工作分解WBS ◆第五节：项目计划-制定项目进度与资源计划1. 项目计划编制的原则和过程2. 结合IRIS或APQP过程编制项目计划3．项目管理进度视图：甘特图、里程碑图5. 工期评估与工作活动排序PERT6. 绘制项目网络图7. 确定项目整体开发周期与进度管理计划8．项目人力及设备资源配置9. 项目的成本估算与预算10．项目关键路径的原理与项目计划优化★案例研讨与项目实战演练：1、案例1：“会哭的孩子有奶吃？”-如何在多项目环境下的实现生产计划和资源的有效管理2、案例2：找到“瓶颈”，关键链理论在生产制造项目中的有效运用3、实践工具方法学习：企业常用的项目计划编制工具第四部分：项目全生命周期管理-项目计划的实施与控制◆第六节：项目计划的实施与控制1. 正确的项目控制观-项目实施中PDCA过程管理2. 谁来指导和控制项目实施？3. 确定项目基准、批准项目管理计划4. 项目的监控与项目状态报告5. 发现偏差：项目预警机制（管理层、项目层、执行层）6. 项目的过程的质量评审与交付成果管理7．项目控制实施-纠偏措施与处理8. 项目的绩效管理：运用国际项目常用的挣值法评估项目进度和费用绩效9. 项目的评审、沟通会议与项目控制报告10.项目的交付与收尾◆本节案例与互动：项目的实施与控制 团队互动游戏：为什么项目没有成功从游戏中看项目的组织实施与沟通管理，游戏 互动、反思、点评、改进方案项目案例：1、某装备制造企业应用Project项目管理软件监控项目进展和监控2、某装备制造企业在海外项目中运用计划管理实现业主工期索赔 第五部分：为计划的实施保驾护航-项目风险管理 - 在制造项目中，产品设计的质量将对项目的整体质量和投资起到至关重要的影响，通过项目风险管理方法的学习，可以帮助项目经理有效规划，保障项目更好的实施并克服困难◆第七节：项目风险管理案例研讨与分析：从中美合作项目案例看项目风险的重要影响1. 1．项目风险管理的重要性2．项目的整体风险：项目的商务风险和技术风险3. 订单项目实施中的风险：项目的组织与采购风险4. 项目风险管理实施的目标与过程：制定项目风险管理计划5. 找到危害和风险源：项目风险识别6．风险识别的方法和工具7．风险的原因和定性定量分析8．制定项目风险应对机制：风险应对策略、风险应对计划★ 项目实战练习：1. 《某企业非标订单项目》的重要风险识别与风险管理计划第六部分：企业项目管理者的职责与技能◆第八节：项目管理者的成长1．项目管理者的“权”与“责”2．企业需要什么样的项目经理？项目管理者的职业能力和技能维度3．装备企业的项目管理：从认知到优秀的成长之路4. 从项目管理-项目化管理-到企业项目管理6.项目管理体系建设过程7.项目管理在企业的实施与推广 |
