课程背景：
在企业里的所有资源中，只有人力资源是最特别的，其他资源都是通过人来实现的。一位高绩效员工的生产力是普通员工的数倍甚至几十倍！企业竞争说到底是人才的竞争。在人力资源的选、育、用、留、汰等各环节中，选是入口，吸引和甄选适合企业发展的人才在企业管理中越发重要。无论是人力资源的专业人员，还是企业各级管理者，都应该掌握招聘面试的相关知识、技能和方法。
现实中，许多经理没有经过培训，出现不会面试，急于补坑，守株待兔，造成后续的无处招、招不来、不能用、留不住、难管理等情况。
课程收益：
对本课程结合企业实际情况和需求，针对直线管理者特别设计。课程特点简单、实用、有效（SEE），学员即学即用。
● 了解高效招聘为公司业务和人力资源管理带来的价值
● 做好面试前准备：明确岗位需求、简历筛选、面试问题设计
● 运用结构化面试：开场背景审核、行为面试技巧和甄选方法
● 运用面试后评估
课程结构：
高效面试法通过面试前、面试中和面授后的一系列结构化，易于学习、操作和对比。简单、实用、有效！
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中负责招聘的专职人员、业务部门经理或负有招聘职责的人员
课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等
课程大纲
第一讲：行为面试法的特点和利益
一、认识招聘和行为面试法
1. 招聘的流程
2. 为什么要关注面试？
课堂活动：名画欣赏
3. 招聘的两个本质
热身讨论：错误招聘的成本、代价
4. 招聘中的“80/20”黄金法则
热身讨论：优秀员工的共性？
5. 结构化行为面试法的定义、依据与实证
1）什么是结构化面试
2）为什么结构化面试是目前最有效的面试方法
3）招聘原则在结构化面试中的具体体现理由
6. 行为面试法vs.传统面试法——差异分析
二、面试考官的培养与历练
1. 考官团队的组建
2. 面试官的培训
3. 面试官的分工
第二讲：行为面试法流程：面试前准备
一、岗位分析
1. 定义成功：胜任力/KSAO
2. 胜任力的定义、基本要素及其价值
3. 岗位胜任力特征及其模型
1）科学适宜合理的人才观
2) 什么是岗位胜任特征
3) 胜任特征及其模型
4. 专家小组法建立胜任力模型
练习：分组模拟建模——根据KPI导出胜任力要求
练习：胜任力行为分级练习
5. 样本胜任力 ——“责任心”
6. 胜任力模型应用及回报
二、面试简历的筛选与分析
1. 不能完全相信简历
2. 仔细甄别关键的信息
3. 找出需要特别关注的内容
练习：评估候选人
三、面试前的准备工作
1. 专业化面试流程
2. 面试约谈
3. 面试的时间安排
4. 面试礼仪——非语言行为
5. 面试环境的安排
6. 行为面试问题设计
练习：小组练习
第三讲：行为面试法流程：面试中实施
一、开场白
镜子练习
二、背景审核
镜子练习
三、行为面谈
1. 行为面试问题设计三要素
练习：行为面试问题设计
2. 面试应避免的问题
3. 如何提问－I: 漏斗式
1）六种基本面试问题类型
2）漏斗式提问的技巧
练习：漏斗式提问
4. 如何提问－II: STAR 探寻
1）STAR原则
案例分析：还原真相
练习：STAR深层探究
四、深层探究技巧概论
1. 听取行为面试回答之关键
2. 哪些情况下需进行澄清？
1）防止模糊、笼统回答
2）个人主观意见
3）理论性或不切实际的叙述
3. 试中如何辨别真伪
五、结束面试
1. 结束面试流程
课堂活动：应聘者会提出哪些问题呢？
六、面试中沟通的艺术——信息载体
1. 应聘者是我们的顾客吗？
2. 面试中的倾听——倾听的五个层级
3. 面试中的提问
4. 面试中的控场——时间控制
5. 面试中的控场——特别情况
课堂活动：你问我答
第四讲：行为面试法流程：面试后评估
1. 面试评价
1）记录回答并编码候选人有效信息
2）评估候选人
案例分析：编码有效信息并评估“责任心”
练习：面试记录练习
2. 衡量优劣
3. 做出决定
4. 避免评估中的偏见
模拟实战角色演练
课程总结和评估
