【课程背景】
绩效管理是企业管理中争议**大，也是误区**多的管理手段之一，也成为很多企业的管理短板。企业规模越大，结构越复杂，则绩效体系设计、运行的难度越大，对于一些集团性公司，总部、子公司之间的绩效管理复杂程度也成倍增加。对于绩效管理，企业往往寄予厚望，但在实际运用中，却往往被当成简单的绩效考核，一种事后统计分数的工具，完全没有将绩效管理作为一种闭环优化的系统来进行设计和运行。同样，绩效管理的方法也有很多，但每一种方法都有特定的应用背景，很多企业生搬硬套，结果往往是差强人意。
如何厘清绩效管理的源头、系统理解绩效管理系统的作用，规划设计具有激励性的、适合企业特点的绩效管理系统，正确运用绩效管理的方法、手段提升企业运营绩效，提升企业管理人员的绩效管理意识和水平，是当下企业面临的重大课题。本培训将系统地对绩效管理进行条分缕析地讲解，并将理论与实践结合起来，促进绩效管理在企业的高效落地。
【课程收益】
1、掌握绩效管理的作用、原则、方法、流程等；
2、掌握高效的绩效体系的实施方法；
3、学习如何将绩效结果与实际业绩进行有效的结合；
4、提升绩效管理的实战能力和推动能力
5、理解并掌握绩效面谈的操作流程和关键事项
6、学习并掌握应对面谈中出现的困难局面和意外事件
7、学会帮助员工制定有效的绩效改进计划和个人发展计划
【培训风格】
导师讲授、学员分享、案例分析，以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。
【培训对象】公司中高层管理者、人力资源负责人、高潜力人员
【培训安排】
**篇 绩效管理体系
一、 绩效管理的主要概念
1. 什么是管理以及绩效管理
2. 为什么要做绩效管理
二、 绩效管理流程介绍
1. 绩效管理流程
2. 年度绩效工作循环
三、 绩效管理失败的原因
1.不同对象的绩效管理的特点不同
2.绩效管理的正确认识
3.人力资源部和直线部门的职责不同
第二篇 绩效管理目标
一、绩效管理目标建立的常用方法
1. 关键业绩指标（KPI）
2. 平衡计分卡（BSC）
3. 经济增加值 (EVA)
4. 目标与关键结果 (OKR)
二、存在的问题和解决方案（四平衡）
1.问题：企业的绩效月月谈，年年做，不过公司的业绩为什么没有什么大的飞跃，甚至是有走下坡路的呢？
绩效管理的目标平衡—平衡记分卡
2.问题：企业的绩效是管理层想一出，是一出的举动怎么办？
绩效管理的流程平衡—5W1H
3.问题：绩效评估工作已经很有组织很辛苦了，为什么依然有的员工觉得绩效评估“不公平、不公开、不公正”？
绩效评估的管理平衡--绩效评估的六种常见倾向：光环效应/宽大化倾向/严格化倾向/中心化倾向/近期行为倾向/首因效应/
4.问题：有的员工破罐子破摔，逼急了和公司对着干，今天仲裁，明天法院，怎么破？
绩效面谈的心理平衡--让员工与你坦诚相见/直面问题/达成一致目标
三、案例分析
1.交警的新执法方式以及新生代员工的绩效管理
2.某制造型企业的绩效管理问题分析
3.某国企的绩效管理问题分析
第三篇 绩效管理面谈
一、绩效面谈概述
1.绩效面谈在绩效管理中的作用
2.绩效面谈的类型
3.基于回顾和发展的绩效面谈以及实战演练
l 基于回顾和发展的绩效面谈的内容
l 员工进行基于回顾和发展的绩效面谈的素质要求准备
l 如何评价素质
n 什么是素质
n 素质冰山模型
n 组成要素
n 怎样评定素质等级
n 核心素质举例和评定
二、如何进行面谈
n 绩效面谈程序
n 准备绩效面谈（员工与管理者；开放式问题）（讨论和案例）
备注：体现关于进行绩效评估面试的准备、场地设置和基本五步法
n 进行绩效面谈（需要营造的氛围；十大黄金守则；需要避免的误区；让员工与你坦诚相见；直面问题）（讨论和案例）
n 跟踪绩效面谈
备注：体现鉴别并奖励员工绩效与之所在相关性结合
三、绩效面谈演练
1.用案例角色扮演练习 （讨论和案例）
n 员工不参与讨论
n 期望太高
n 不断解释
备注：体现以专业的态度处理情绪和防御反应。
2.纪律面谈 （讨论和案例）
l 问题讨论
l 纪律面谈的困难和解决方案
l 案例分析
备注：体现评价面谈的注意事项。
3.设计绩效目标和发展计划
l 聪明的目标
l 案例分析（达成一致目标）（讨论和案例）
备注：体现公司目标、部门目标和个人目标相结合；
建立有效的个人目标、可以量化的目标和行动计划
四、持续性辅导、反馈和监督
l 什么是持续性辅导、反馈和监督
l 重要性
l 操作流程
l 反馈的类型：积极的和改进的反馈
备注：对于员工的表现给与积极的、建设性的反馈
l 啤酒模式 （讨论和案例）
l 接受反馈的技巧
备注：体现以专业的态度处理情绪和防御反应。
l 反馈和辅导的桥梁
l 什么是辅导
l 延迟亮剑90秒 （讨论和案例）
l 辅导的程序
l 辅导的时机
l 接受辅导
备注：体现不同的情况下的执教风格和方法；
在不同的态度、情绪智商和热情状态下的员工的掌控和激励
【总结与答疑】
