（一）项目管理概述及重要性
1、项目及项目管理
2、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍
3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长
4、为什么要将公司转型为项目化运营的公司
w 传统的管理模式的困境（目标的迷失、效率的低下、资源冲突、组织混乱）
w 来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力
w 案例分析：现代企业的转型
5、企业项目化管理带来的竞争力提升；
6、项目管理解决方案、核心思维与方法
（二）需求识别与管理
w 有效准确的识别需求
- 有效识别客户的隐形需求与显性需求？
w 需求访谈：SPIN的提问技术、KANO模型；
w 帮助用户理清自己的需求与痛点，找到适合他的解决方案；
w 如何识别需求，并将任务转化为项目（公司级、部门级）
（三）项目选择与项目启动
1、基于经营需求，做好项目的前期启动工作，厘清项目开展之处的工作重点和要点。
w 项目经理的职责与要求？谁适合做项目经理？
w 需求任务书交底与团队组建；
w 项目的干系人管理
- 小组讨论：拟定受训单位具体案例项目的利害关系人分析
w 项目章程的编制；
w 分析项目的约束与假设条件；
w 项目启动会的召开
（四）项目的计划与控制管理
1、项目计划编制
w 项目规划流程
w 项目的范围管理与进度管理
w 工作分解结构（WBS）原则
w 网络图与关键路径分析
- 小组讨论：编制案例项目工作分解结构及进度表
w 利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
- 前导图/箭线图/条件图；
- 甘特图/网络图/里程牌图
- 明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
w 活动工期估计，如何做PRRT分析
- 关键路径法
- 快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
2、项目的人员计划与成本管理
w 矩阵式的组织结构对项目的利与弊；
w 待实施项目的人员组成；
w 项目中的主要的成本构成与支出规划；
3、项目的风险管理
w 项目风险的概念及管理过程
w 风险识别及其评估和量化
w 风险应对策略及监控
w 如何**合同，规避风险
- 小组讨论：案例项目风险识别及应对规划
（五）项目的实施过程管理
1、项目实施过程的关键报告；
w 进度/成本报告；
- 案例分享：基于任务墙的项目报告与控制
w 问题与风险报告；
w 会议与行动计划；
2、干系人的在项目实施过程中的期望管理；
w 客户与终用户的期望管理；
w 关键干系人的支持与参与；
3、项目的需求变更管理与控制；
4、项目的团队管理与沟通技巧；
w 团队的发展的4大阶段；
w XY理论的激励策略；
w 基于DISC行为风格的沟通策略；
w 模拟演练：ABC游戏
（六）项目的关闭与收尾
1、项目的关闭与知识管理、经验教训总结
2、项目临近结束时项目经理角色转换
3、为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？
4、项目的绩效考核激励措施
（七）项目化管理的组织建设
1、项目化任务与日常工作的关系处理；
2、项目化管理之后的绩效考核探讨；
3、项目管理办公室的建设与机制；
4、如何在组织营造项目化管理的思维、机制、氛围。
