1 “中台”概念的缘起
1.1 阿里的中台缘由
1.1.1 2010年的淘宝与天猫
1.1.2 2015年的蚂蚁金服
1.1.3 2015年的新口碑的诞生
1.2 荷兰Super Cell的中台运营模式，实现了低成本、弹性、高效
1.2.1 2013年的阿里之缘
1.2.2 2015年的拜访学习
1.2.3 2016年的86亿美金的收购，团队、中台、运营都引致中国
1.3 华为任正非，“让听到炮火的人指挥”
1.3.1 后台指挥前台，必然漫长、必然官僚
1.3.2 中台与前台，是天生的联系
1.3.3 组织上的中台
1.4 传统企业有“中台”这种组织么？
1.4.1 中台，存在于众多的行业现实运营过程中
1.4.2 中台，也存在于众多的互联网公司的运营过程中
1.4.3 钢铁企业有中台
1.4.4 制造企业有中台
1.4.5 石油企业有中台
1.4.6 电力企业有中台
1.4.7 每个互联网企业都有中台
1.4.8 …….
1.5 中台可以划分三个层面
1.5.1 战略层面的中台
1.5.2 组织层面的中台
1.5.3 业务层面的中台
1.5.4 技术层面的中台
2 运营商所面临的组织困境、运营困境、效率困境
2.1 运营商的现有组织，采取的职能化模式
2.1.1 个人市场，运营的现状
2.1.2 家庭市场，运营的现状
2.1.3 政企市场，运营的现状
2.1.4 一个根本，没有指挥中心
2.2 运营商的“化小（小CEO）”改革，强化激励与效率
2.2.1 化小后的综合网格，与现有运营组织之间形成的悖论
2.2.2 现有组织的离散状态，无法做到“炮火支援”的随时随地
2.2.3 现有运营流程的漫长，直接导致肠梗阻
2.2.4 中台，解决这种肠梗阻，让流程快速，让效率成为现实
2.3 运营商的“中台”改革，一定是必须的
2.3.1 中台改革，必须解决三个核心问题
2.3.2 **，什么是中台
2.3.3 第二，中台究竟是如何运营的
2.3.4 第三，什么是数字化中台
2.3.5 第四，数字化中台是如何运营的
2.3.6 第五，智慧中台与数字中台的**核心差异是什么？
3 运营商，“中台”的解决方案思考
3.1 目标：运营商的中台，应该如何思考？
3.1.1 目标1：高效、灵活、简洁
3.1.2 目标2：数字化运营、智慧化决策
3.1.3 目标3：组织转型：中台的组织实体化、也要求前台、后台组织的转型
3.1.4 目标4：人员转型：人员能力、与组织能力转型
3.2 目标：组织转型
3.2.1 中台组织先从虚拟化、向组织实体化转型
3.2.2 后台组织功能化、颗粒化 = 后台（小CEO）
3.2.3 前台组织敏捷化、高效化
4 “中台”能力建设的模式解读
4.1 中台战略的价值体现
4.2 正确定义“强中台、小前台、让数据来指挥”
4.3 大中台战略的实例讨论
4.3.1 组织架构模式
4.3.2 业务效率衡量
4.3.3 讨论：树状结构的业务架构体系存在什么样的问题？
4.4 中台战略方法
4.4.1 案例：电商业务为何会采用中台战略方法（流程同质性和功能趋同性）
4.4.2 中台的目标
4.4.3 中台的实现手段
4.4.4 中台的原则：集中管控、分布式执行
4.5 中台设计方案
4.5.1 中台定位
4.5.2 中台的生命周期
4.5.3 中台效率提升法则
4.6 案例：阿里巴巴（淘宝、天猫等）中台域的划分方法及行业应用
5 中台运营体系构建的模式解读
5.1 中台两难问题
5.2 业务中台的定义及延伸
5.3 参阅：电商业务成长过程中关于平台的讨论与定义
5.4 业务、技术和数据中台之关联关系
5.5 业务中台的组成要素
5.5.1 业务能力标准
5.5.2 运行机制
5.5.3 业务分析方法论
5.5.4 配置管理与执行系统
5.5.5 运营管理团队
5.6 讨论：人员与平台如何匹配才能做到**？
5.7 中台决策流程
5.7.1 中心控制单元——运营平台
5.7.2 业务逻辑与实现逻辑分离
5.7.3 数据沉淀
6 数字化（智慧化）中台建设的模式解读
6.1 数字化、智慧化中台建设
6.1.1 中台建设策略，从SOA的思想考虑中台战略
6.1.2 中心化控制
6.1.3 “中心化”与“去中心化”
6.1.4 共享服务中心
6.2 中台运营能力建设
6.2.1 业务服务化的优劣
6.2.2 典型的业务场景分析
6.3 中台系统的关联与耦合
6.3.1 中台是培养业务创新的土壤
6.3.2 共享服务中台的建设思路
6.3.3 共享服务中台与业务方合作
6.3.4 业务大中台与前端应用（小前台）协作
6.3.5 大中台与后端服务
6.3.6 能力开发是构建生态的基础
