课程关注
一、绩效管理成为多数企业人力资源管理的难点，难点的原因本质上是什么？
二、中国企业的绩效管理的主要误区表现在哪些方面？
三、企业管理干部如何成长为一名真正的以绩效改进为导向的管理专家？
四、科学的绩效方法与工具是如何与企业相结合的？
五、绩效考核与绩效改进应如何有效实现？
课程收益
一、理解并掌握咨询专家的绩效工作方法；
二、理解绩效体系建立的要点与流程；
三、掌握建立企业绩效指标库（以BSC/KPI/OKR为基础）的工具与方法；
四、培养绩效改进的思维与绩效改进与绩效辅导方法；
注：上述四个方面是培养企业内部绩效管理专家的主要内容。
企业中高层管理干部
时间 2天
| 版权所有(C)欧阳伯询 |
课程第一天：
一、 绩效管理的体系
1. 绩效管理体系的基础是目标体系
2. 绩效管理体系的最终目标是绩效优化或改进
3. 目标体系需要转化为指标体系才能变成有效的管理工具
4. 指标体系由业绩指标和岗位胜任指标构成
5. 指标体系是改进体系的基础
二、 绩效管理的基础——组织各职能的分工
管理各职能的内在逻辑关系；
组织的行为与组织职能
DVSC组织管理模型；
1） D代表决策职能
2） V代表价值链职能
3） S代表支持链职能
4） C代表管控链职能
注：上述四大类职能代表了各类企业内部的职能分工，而绩效指标体系与这四大类职能有密切的对应关系
1．绩效管理的评价体系
（1）胜任力评价;
（2）工作业绩评价
注：评价体系的两个维度的关系应如何分类？为何多数企业在绩效考核指标设立上结构混乱？理解了图1的结构就会找到答案。
2. 绩效管理工具—BSC、KPI及OKR
（1）绩效指标的BSC指标（一级战略级指标）
（2）绩效管理工具之KPI指标体系（一级到二级再到三级指标层层分解关系）；
①KPI-结果导向指标
②过程导向指标
③刚性指标
④弹性指标
⑤指标的责任划分原则
⑥指标的权重分配原则
图5
注：绩效指标的设计是绩效考核最重要的工作，本课程提供的专业方法是课程的第1个核心点，它的科学性是决定绩效管理是否可以有效实施的关键。
课前思考：企业是否可以按公司最高职务－总经理的BSC指标作为总指标，从公司到部门再到岗位层层分解？如果它存在问题，问题的本质原因在哪里？
（3）OKR
① OKR体系是什么？
（思考：OKR是一种新的类似于KPI的指标体系吗？）
② OKR的操作思路
（OKR分为几步走）
③ OKR与绩效指标体系的内在关系
3. 实战：绩效的指标与分解
（1）公司→部门→岗位的指标体系建设练习
注1：指标设计同时需要从公司年度指标逐级分解到月度指标
注2：指标设计同时建立公司到部门再到岗位的关键指标库
注3：指标考核基准—不是可量化，而是可衡量
（2）指标考核标准的实战练习
课前思考：不能量化的指标真地难以考核吗？所谓定性指标的本质是什么？我们应该如何找到非量化指标的考核标准并实现有效考核？
课程第二天
四、能力评价与绩效改进
1. 绩效改进的基础
（1）以“问题”的解决或改善为导向，是绩效改进的最重要的基础性原则；
（2）绩效改进的焦点在于明晰绩效存在问题的本质原因；
（3）岗位能力的标准化建设
2. 职业人能力模型
（1）职业人的行为模型
（2）职业的类别
（3）职业能力的定义
（4）能力模型的构建
（5）实战练习：选定岗位实施能力模型建设
3. 绩效改进的流程与方法
（1）如何界定“问题”；
（2）如何分析“原因”；
（3）制定绩效改进策略；
（4）绩效改进的行动计划
（4）绩效改进与面谈
练习1：绩效面谈A－以问题改进为导向的绩效面谈；
练习2：绩效面谈B－以能力提升为导向的绩效面谈；
注：绩效面谈分为A、B两种流程，二者既区别又关联，需要在绩效面谈中有机运用，在本课程中会展开专门的演练。
