万科、中海工程管理全程精细化与质量通病防治实战案例讲座
前言：简析房地产公司行业形势
1、白银时代房地产公司该如何“洗脑”？
2、万科的思考：新常态下万科的坚持是什么？
【天变了】互联网颠覆房地产？
【融三观】工程 设计 成本三观
【拼基础】房地产工程管理环境
【关键之路】品质优先 价值为王
房企转型蜕变之路：品质精工、管理精益、专业融合 、执道发展
1、房地产企业的发展要经历五大管理阶段
1）、专业融合-- “薪火传承”的重要性
1、管理的前瞻化---标准化战略和标准化体系
A、产品标准化B、流程标准化C、合约标准化D、操作规范标准化
2）、执道发展
**战略层面，第二策略层面， 第三运营层面。
**讲： 房地产项目工程现场
房地产项目工程管理核心要素--关键词：“四控、三管、一协调”
**部分：什么是房地产项目现场管理？
1、房地产企业工程管理普遍面临的问题
1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；
2）如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是合适？
3）供应商、施工单位的素质几乎决定了工程营造的品质；
4）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失，
5）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾
低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主
2、现场管理的秘诀
3、现场管理面对困难与挑战
思考：1、如何将优秀的质量标准贯彻进工程营造的全程？
2、如何发挥施工现场管理人员的积极作用？
小结：房地产现场管理的高境界---无为而治
第二部分、甲方外包工程管理现状分析
1、开发商外包管理的常见问题及其根源
2、甲方与工程承包商在项目中管理的差异
4、甲方计划与外包商执行的偏差和信息不对等
5、关于工程界面管理的确定
6、支付工程款与外包管理执行力关系
7、甲方变更、签证与外包管理关系处理
8、甲方风险管理与外包商风险承担的界定执行
9、监理公司的选择与管理
10、监控、激励外包商的原则与方法
11、总包商在项目中的责权利
思考：1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法
2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法
3、甲方、监理、总包三方关注点差异及江湖恩怨。
分享：万科集团总包单位与甲方指定分包单位的工程界面划分
话题1：房地产开发公司是否适合总承包？
话题2：房地产公司要建立怎样的项目管理模式
话题3：关于“多项目开发综合症”
分享：施工单位的“紧箍咒”---标准化合同范本及目录
合同范本：《万科建设工程施工总包合同》《建设工程施工监理合同》《专业工程项目交付验收实施细则》
结论：1、没有质量的扩大规模是一条不归路。
2、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提。
房地产开发的运作是一个开放的系统，开发商在其中处于核心地位，联系着产业链的上下游，并直接面对终客户，其“资源整合者”的角色无可替代。
第二讲： 项目工程准备阶段
**节、开工前准备阶段管理---必须掌握的28大实施攻略
2、前置：工程管理的策划思想—先策后控
3、全程：工程管控与项目全生命周期紧密结合
3、落地：项目管理策划书
分享：1、万科集团标杆工程管理策划指导体系
2、《万科城市花园项目管理策划书》
3、二次优化设计重要性案例分析
4、项目面积一览表规划面积指标的确定
5、万科、中海施工图审查要点
案例分享：营销示范区--总平面布置策划的前提
第三讲： 项目工程实施阶段
四大控制核心问题：进度、质量、成本与安全
**节、 工程管理四大核心之一--进度计划管理
工程计划管理体系是房地产工程管理重要的部分之一。**一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来，做到心中有数，同时也将各部门工作衔接起来，做到步调一致。
重点关注：项目里程碑节点及基准工期
1、项目总体计划编制 2、项目进度目标分解 3、工程管理进度控制
一级计划：公司2—3年的战略经营计划
二级计划：项目开发重要节点操作计划
三级计划：项目具体实施作业计划
讨论：1、关于3级进度计划的重要性
2、计划不力的主要原因分析
秘籍：进度计划控制三大法宝
进度管控的秘诀---方法（协同）、方法（要点）、再方法（交叉点）
第二节、 工程管理四大核心之二---质量管理
质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命；
房地产的竞争终将是产品技术与质量的竞争，以及在才基础上的开发效率竞争，而非营销概念的竞争。
分享：工程施工过程管理技能有效的16大环节
1、施工组织设计审查
2、承包商进场知会与交底
3、材料设备选型定版、部品封存
4、甲、乙供材料进场验收
5、施工质量样板引路
6、工程质量巡检制度
7、工序检查
8、要让问题可视化
9、监理管理
10、成品保护---极易忽略的要点（解决50%交付问题的有效方法）
11、实测实量
12、例会制度
13、工地开放日与景观示范区展示
14、室外管线综合设计
15、竣工验收备案
16、专业学习—-薪火传承
分享： 1、工程样板先行执行效果展示案例
2、现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录
3、精细化地产---精工品质、不负匠心不负卿ppt
4、各分部工程质量过程控制要点；观感部位质量验收要点
5、一些质量通病案例解析
a混凝土通病防治案例b渗漏点的关注与防治案例c防水施工要点把控案例
6、主体施工通病案例解析
7、立面及屋面工程管理通病预防措施
8、《中海地产工程质量管理手册》
思考1、国标规范的“问题”---以终为始
规范只是事后验收，从不告诉你如何预防，更缺少实用节点，质量通病防不胜防。
思考2、设计图纸错漏碰太多，“边设计边施工”成常态，质量和进度如何确保？
思考3：如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控？
（1）综合、综合、再综合----解决“错漏碰”的根本性办法
（2）排版、排版、再排版----确保“精品工程“的捷径与办法
第三节、工程管理四大核心之三---成本管理
工程施工期间成本控制是公司经营关心的，成本管理体系主要是**项目定位、成本测算、限额设计、招标控制、合约管理、设计变更、现场签证等一系列环节进行控制，开源节流并用好资金是项目总经理的重要职责。
1、建立以目标为导向的成本管理体系
2、建立项目全员、全过程成本控制管理体系
关注点：建立成本两轮审批机制、年初编制、年中回顾、年末调整3大版本
分享：1、万科项目实施阶段成本管理的三大纪律八项注意
2、工程管理成本控制秘籍----“三个固化”：“月结制标准化实施表单”
3、中海工程成本控制管理15个关键细节
第四节、工程管理四大核心之四---安全管理
1、安全管理的在工程现场重要性
2、安全文明施工考核办法
案例：河北张家口市某小区在建的18层楼，因施工导致起火
分享：万科现场安全文明施工技术标准doc
第四讲： 项目工程交付、维修及项目后评估阶段
目前建筑市场情况，产品质量缺陷在所难免，客户维权意识加强也带来了巨大的维修压力，良好的投诉与维修处理作为工程管理工作的延伸，既可以提高客户满意度和对公司品牌的认知度，又能对工程管理的策划和过程管理提供有效的反馈信息。
**：交付前分户验收督查督导---“一房三验”
1、 验收前的准备工作 2、 专项验收及竣工验收 3、 公司内部验收(附件)
4、 保修合同及保修担保(附件)5、 物业接管验收的准备工作(附件)
实例分享：1、交房时重点注意的30个重要问题 2、万科交接验房标准化流程
第二：工程竣工交付后管理
1、物业接管验收准备会 2、物业接管验收
3、保修工作的组织、原则及管理 4、整改及收尾工作
第三、客户入住及客户服务管理
1、 入住前准备工作(附件) 2、 物业移交与入伙程序(附件)
3 、客户服务及投诉处理(附件)4、客户入住也是一种经营活动
第四、关注客户体验
1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知；2、交付阶段是项目管理的后一道防线
案例：1、XX项目交房业主大规模维权事件分析
第五、项目后评估实施要点（前事不忘、后事之师）
Ø 1 、项目整体施工组织管理总结
Ø 2 、技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结
Ø 3 、合同执行情况及工程交付总结
分享：学习万科做好项目后评估.doc
思考1：如何建立产品缺陷反馈手册？ 2、对比分析万科缺陷反馈优秀案例
第五讲：标杆地产工程质量经典项目赏析（选讲 ）
我们要学习优秀的：
1、龙湖地产 2、万科地产 3、星河湾 4、绿城百合
核心思想：【三借】借势 借智 借力
价值点：打造高品质情景示范区重要性及五大原则
景观重要性：掏不掏钱看户型、买不买房看景观
景观工程核心要点管理
案例：学习龙湖地产做秀景观设计及施工管理.doc成为自己的**
小结：先有正确的人、才有正确的事
**、关于正确的人
1、选择正确的人（对内：团队）
话题1：项目团队稳定与协作的重要性
话题2、地产行业到底需要什么样的管理人员？
2、选择正确的人（对外：合作资源）
a房地产内外部管理：内部管理靠流程；外部管理靠合同
b如何建立良好的政府关系？ c项目总经理如何创造良好的外部条件
d打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍
分享：这些年万科是如何培养优秀人的？
价值观：结果导向---没有功劳就没有苦劳？
小结：没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。
第二、关于正确的事
什么是正确的事？
1、满足客户要求 2、符合公司利益 3、具备项目条件
分享：建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。
4、房地产工程管理协同之道--大工程管理
后：总结与交流
