《任职资格管理》
一、 智慧的劳动力：做正确的事并正确地做事
1、 创新——企业持续制胜的法宝
u 企业三种类型的创新模式
u 企业创新对员工的要求
u “让听得见炮声的人有权”（任正非）
u 案例分析：IBM成功转型的背后
2、 任职资格——企业创新基因
u 把任务变成机会，把机会变成任务
u 任职资格管理，明确员工创新的价值
u 任职资格管理，提高员工敬业度
u 案例分析：稻盛和夫的经营秘诀
二、 职位族与职业发展通道设计
1、 职位族设计
u 从“职位”到“职位族”，轻松驾驭组织的变化
u 职位族管理的三大目标
u 职位族设计的方法与步骤
u 案例分析：华为公司职位族
2、 职业发展通道设计
u 从被动到主动,指引员工的发展方向
u 职业发展通道设计——双重晋升机制
u 讲师团模式实现管理与技术决策相分离
u 企业战略与发展通道设计
u 员工职业发展指导原则
u 成长期、稳定期、实现期员工职业发展管理特点
u 案例分析：IBM公司职业发展通道
u 演练：职业发展通道设计
三、 任职资格标准
1、 任职资格标准框架
u 任正非眼中的任职资格
u 任职资格标准的三个层次
u 任职资格标准的三个特征
u 任职资格标准的国际比较
2、专业行为能力
u 专业能力模型设计步骤
u 专业能力模型的设计原则
u 专业能力模型的设计方法一：过程分析法
u 专业能力模型的设计方法二：战略演绎法
u 专业能力模型的设计方法三：讲师研讨法
u 专业能力标准的五级定义
u 专业能力标准的设计纬度
u 专业能力标准的设计原则：MECE
u 提高标准精确度的两种工具
u 案例分析：售后服务专业能力模型与标准设计
u 演练：专业技能等级标准设计
3、 基础能力
u 知识、技能的结构设计
u 知识、技能的五级定义
u 素质模型设计
u 素质定义——冰山模型
u 18种通用的素质
u 素质模型的建立方法
u 案例分析：研发员工的素质模型
四、 任职资格测评方法与体系
1、 测评方法
u 专业能力测评三要素——观察、产品、证词
u 专业能力测评的工具一：MSF
u 专业能力测评的工具二： STAR
u 专业能力测评方法一：阶段述职
u 专业能力测评方法二：过程积分
u 知识技能测评方法——讲师鉴定
u 案例分析：华为秘书专业能力测评工具
2、 测评组织
u 测评组织的人员组成
u 测评组织的层次结构
u 测评组织的有效管理
u 测评活动的阶段与形式
3、 比例控制
u 比例控制手段的有效性分析
u 谁来制定比例有效？
u 比例的制定依据是什么？
u 比例控制手段的灵活运用
4、 体系推行
u 企业推行任职资格失败的原因分析
u 成功实施任职资格体系的五项基本原则
u 推行方案的策划与制定
u 推行过程中经常出现的几个问题与解决方法
五、 任职资格在选、育、用、留工作中的应用
u 人力资源管理的新模式
u 基于任职资格的全面报酬体系设计
u 基于任职资格的课程体系开发
u 核心人才加速成长机制——人才资源池
u 基于任职资格的人才配置管理
u 案例分析：研发项目经理资源池
