在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中的一个人肯定是不必要的。( W 小瑞格利 ) 只要有人的存在，冲突的存在都是不可避免的。而对于冲突的思考，组织的管理者们则常常会处于一种矛盾和尴尬的两难状态：组织如若冲突过少或没有冲突则可能是死水微澜、活力欠缺的状态；而冲突过多或过于频繁和激烈，组织则会面临矛盾激化、凝聚力下降、绩效受损的危机；这就是冲突的悖论。管理者如何更客观地认知冲突并能运用有效的技能加以管理？这将是本次课程呈现的核心内容。
认知冲突的两面性以及冲突和组织绩效的互动关系； 讨论工作中常见的冲突种类和导致冲突的成因； 对比冲突处理的行为意向核心5纬度； 学习有效冲突管理和谈判的相关策略和技巧；
n 课程大纲
1、 开启思维：什么会引起冲突？冲突是否可以避免？还是只能对它进行管理？
2、 从传统到现代 – 冲突概念和认知的演变；
3、 常见的群体冲突类型分析；
4、 引发冲突的4大核心因素分析；
5、 冲突的悖论 -- 冲突与组织绩效的关系；
6、 现场互动：管理者冲突管理技能的自我评估与测试
7、 冲突的情绪认知过程分析；
8、 冲突处理的5种核心行为意向纬度分析；
9、 有效冲突处理的策略与原则：
a) 知己知彼，找到源头；
b) 对事不对人原则；
c) 问题处理导向；
d) 目标共识原则；
e) 资源开发，双赢导向；
f) 回避、缓和、折衷、高层行政命令、改变人的因素、改变结构因素、
10、 个人冲突处理策略选择意向及影响因素；
11、 测一测：找到你的冲突处理策略选择意向；
12、 性格类型与冲突处理意向策略；
13、 如何化解冲突不再取决于你的管理风格，更多的是要看具体情况而定；
—James G. Patterson
14、 冲突管理的行动指南和应避免的常见错误；
15、 需要激发冲突吗？ -- 组织冲突现状分析
16、 激发冲突技能；
a) 人际互动与沟通；
b) 鲶鱼效应；
c) 打破组织的框架与规条；
d) 设置魔鬼代言人；
e) 改变组织文化；
17、 化解矛盾，寻找和谐 -- 冲突中的谈判；
a) 两种谈判类型对比：分配式与综合式谈判
b) 阻碍谈判的关键因素分析；
c) 有效谈判技能；
18、 冲突案例研讨部分：
a) 如何面对上司激烈的情绪冲突？
b) 如何处理工作中与不服管下属的风格冲突？
c) 如何处理重大问题上下属与自己的意见不和？
d) 如何处理部门间业务上的冲突？
8、和谐创造组织高绩效：霍桑实验与内模拟试验启示。
